國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化——開會時不是領(lǐng)導者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、要傳遞有價值內(nèi)容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其它時間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目后來成了Google的主體業(yè)務(wù)。領(lǐng)導者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過來，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。

　　筆者在開會時采用的發(fā)言制度是先從最底層開始，逐步向上，因為，如果是先從上面開始，那么下面員工一些不同意見的發(fā)言你將永遠也聽不到，而這些聽不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當做下屬，我們其實只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當做伙伴，當做朋友，甚至是當做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才，甚至有可能激發(fā)一個員工變成“超人”。

　　3、激勵與信任

　　孟嘗君對自己的下屬與門客很少使用威權(quán)管理方式，也很少用法律與制度約束下屬，多是采用鼓勵加贊賞的方式，這樣雖然有時缺乏力度，但是更多的人卻因此死心塌地的跟隨孟嘗君，直到其被罷官，也依然有很多門客追隨。如果是依靠強權(quán)的管理與用人方式，恐怕當其失去權(quán)利的時候，是不會有任何人追隨的。我們?nèi)缃竦钠髽I(yè)也是如此，威權(quán)管理只能留住為了利益而來的員工，當企業(yè)遭遇困境時，這樣的員工自然不愿意留下來與企業(yè)共患難，這就為企業(yè)埋下了巨大的管理風險。

　　400年前，瑞士一個鐘表匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，需要耗時幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘、考證，得出結(jié)論：金字塔的確是由當?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。

　　為什么四百年前的一個鐘表匠能準確的指出金字塔不是由奴隸建造的呢？經(jīng)過調(diào)查，原來，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個結(jié)論的。

　　塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)，無論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時真正影響鐘表準確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時的心情。

　　在塔·布克的日記中有這樣一段話：一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿地完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能制造出巨石之間連一根刀片都插不進去的金字塔”。