關(guān)于這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)有不少企業(yè)還缺乏科學(xué)化、規(guī)范化的運(yùn)作體系，往往憑借主觀印象進(jìn)行判斷，容易在團(tuán)隊(duì)中造成不公平、不公開(kāi)、不公正的感覺(jué)，影響團(tuán)隊(duì)積極性的發(fā)揮。
基礎(chǔ)薪酬體系是企業(yè)激勵(lì)體系的基礎(chǔ)，有的企業(yè)對(duì)這一點(diǎn)并不重視，在基礎(chǔ)薪資和績(jī)效薪資之間沒(méi)有建立合適的比例，使得營(yíng)銷人員的基礎(chǔ)薪資過(guò)低，既不利于對(duì)優(yōu)秀人才的引進(jìn)，也弱化了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。要建立一套完善的基礎(chǔ)薪酬體系，就必須對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上再確定不同崗位的基本薪資標(biāo)準(zhǔn)。
所謂崗位評(píng)價(jià)，就是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，將不同崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)價(jià)值用數(shù)字表示出來(lái)，從而確定出不同崗位之間的價(jià)值比例關(guān)系，然后再根據(jù)不同的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合人才市場(chǎng)上的薪酬行情，最終確定出一套科學(xué)的、符合企業(yè)自身的基礎(chǔ)薪資體系，使每個(gè)崗位的價(jià)值都能得到恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該將崗位評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)和營(yíng)銷模式結(jié)合起來(lái)，將崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度與戰(zhàn)略執(zhí)行掛鉤，在政策上進(jìn)行引導(dǎo)，有利于吸引到適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。
一個(gè)完整的激勵(lì)體系，除了基礎(chǔ)薪資體系外還有績(jī)效考核體系。企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)，必須強(qiáng)化對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)過(guò)程中KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的考核，之所以要設(shè)立KPI，在于企業(yè)必須把握戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以點(diǎn)帶面、提綱挈領(lǐng)，根據(jù)營(yíng)銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，引導(dǎo)營(yíng)銷人員正確執(zhí)行戰(zhàn)略構(gòu)想。企業(yè)在制定績(jī)效考核體系時(shí)，必須把握績(jī)效考核指標(biāo)的“度”，既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對(duì)銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，因此，通過(guò)設(shè)立KPI，可以讓銷售人員將注意力放在推動(dòng)營(yíng)銷模式有效實(shí)施的核心環(huán)節(jié)，使績(jī)效考核更富有針對(duì)性。
同時(shí)，企業(yè)在構(gòu)建KPI考核體系時(shí)，應(yīng)該將過(guò)程與最終結(jié)果聯(lián)結(jié)起來(lái)，不能僅僅考慮最終的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)，而必須通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的分析，設(shè)立相對(duì)應(yīng)的KPI，使銷售業(yè)務(wù)過(guò)程能夠有效推動(dòng)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。單純考核結(jié)果指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠錈o(wú)法有效引導(dǎo)銷售人員的合理行為，如果能將過(guò)程與結(jié)果聯(lián)結(jié)起來(lái)，產(chǎn)生的推動(dòng)力將起到倍增的效應(yīng)。
另外，KPI的設(shè)計(jì)還必須根據(jù)不同層級(jí)的崗位進(jìn)行分解。越上層的職位應(yīng)傾向于銷售指標(biāo)考核，因?yàn)橹挥兴麄儾啪哂欣酶鞣N資源來(lái)影響結(jié)果的能力；越下層的職位應(yīng)傾向于過(guò)程考核，因?yàn)樗麄冊(cè)诶觅Y源方面缺乏掌控力，而只能通過(guò)實(shí)際的操作來(lái)掌控業(yè)務(wù)運(yùn)作的過(guò)程。如果一個(gè)人對(duì)某件事情不具備足夠的掌控力，你再如何去考核他、激勵(lì)他，也無(wú)法產(chǎn)生良好的結(jié)果。
還有，績(jī)效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致，盡管不同層級(jí)的考核指標(biāo)各有側(cè)重，但有一點(diǎn)非常關(guān)鍵：為了確保某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠執(zhí)行到位，對(duì)某些重要過(guò)程指標(biāo)的考核政策可以貫穿上下各層級(jí)，以避免主管不重視而造成下級(jí)銷售人員難以有效執(zhí)行。
用同一個(gè)聲音說(shuō)話——通過(guò)完善的營(yíng)銷管理制度提高組織執(zhí)行力
我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)必定擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的營(yíng)銷組織，而失敗的企業(yè)，則必然是由于營(yíng)銷組織無(wú)法有效執(zhí)行整體戰(zhàn)略。讓一個(gè)人做好一件事情比較容易，但是要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，自然結(jié)果也就大相徑庭。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心要素，歸根結(jié)底都可以歸結(jié)到人身上，如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到相似的結(jié)果，是企業(yè)必須解決的問(wèn)題。
