誠能考信于載籍，問途于已經(jīng)，苦思以求其通，躬行以試其效，勉之又勉，則識可漸進，才亦漸充。”在這里曾氏說了兩個意思，其一、尋求人才不能好高騖遠，不能眼光過高，不能責全求備，否則就不可能發(fā)現(xiàn)真正的人才，其二，人才不是天生的，也沒有天才，人才要靠在實踐中去培養(yǎng)和磨礪，也就是說只有通過嚴格、科學、系統(tǒng)的培訓、學習才能培養(yǎng)合適的人才。而企業(yè)領導重視對人才的培養(yǎng)、建立人才教育機制則是關鍵所在，而且要切實反思為什么會出現(xiàn)這種無人可用的狀況？即曾氏所言：“若在上者不自咎其才德之不足以移人，而徒致慨上智之不可得，是猶執(zhí)策而嘆無馬，豈真無馬哉！”
   
　　與曾氏所言的天下沒有現(xiàn)成的人才、人才需要培養(yǎng)磨礪相比，如今的很多企業(yè)是非常熱衷“挖”現(xiàn)成的人才的，省時省力省錢是不必說，但是否合適就成了很大的問題，因而，導致人員流動頻繁、始終無法建立自己的企業(yè)核心人才資源庫。

　　曾國藩對此就有著非凡的戰(zhàn)略眼光，為此，曾氏勤教的第一個原則即是：作為領導者必須重視人才的培養(yǎng)而且必須建立科學的培養(yǎng)的機制，在這方面，曾國藩更是是身體力行、孜孜不倦，其幕僚門生無不對此深為感佩，李鴻章在曾氏門下“三進三出”，但曾國藩愛惜其才，始終予以悉心栽培，終于使李鴻章在晚清政壇中脫穎而出，大放異彩，這是曾國藩培養(yǎng)人才的一個成功的案例，李鴻章也深感曾氏對己的知遇栽培之恩：過去，我跟過幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領；現(xiàn)在跟著曾帥，如同有了指南針。”

　　與曾氏重視對人才培養(yǎng)為己任形成鮮明對比的則是現(xiàn)在很多企業(yè)領導對此極為漠視，雖然也能認識到人才的作用，但說到要在培養(yǎng)人才方面出錢出力，大多數(shù)企業(yè)則直接選擇了去挖墻角，特別是在傳統(tǒng)行業(yè)如服裝，以為通過獵頭挖來幾個在知名品牌待過的人就可以一勞永逸，殊不知，這樣做正是做大企業(yè)的大忌，因此“空降兵”與新東家因各種原因分手的案例層出不窮，古今中外的無數(shù)案例無不表明：成功的領導者或成功的企業(yè)、組織其成功的一個關鍵因素莫不是立足于在自己培養(yǎng)人才之上的。中外知名的企業(yè)或企業(yè)家的有關人才培養(yǎng)的言論更是表明這點，柳傳志說：“小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。”《華為基本法》明確規(guī)定，“進賢與盡力是領袖與模范的區(qū)別。”“高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還要使自己的接班人更優(yōu)秀。”松下幸之助說：松下公司主要是出人才，只是附帶著生產(chǎn)家用電器。

　　《基業(yè)長青》中專門有一章“自家長成的經(jīng)理人”，指出長壽企業(yè)都非常重視對領導骨干的培養(yǎng)，很少從企業(yè)外部去挖人。再如，彼得•圣吉強調(diào)，在學習型組織中，領導者的新角色之一就是教師。領導者要幫助部屬正確認識和把握真實情況，提高對環(huán)境的適應能力，促進每個員工的學習。

　　從這些言論中我們不難得知，培養(yǎng)人才正是一個成功的領導者自身必備的能力之一，那些基業(yè)長青的企業(yè)正是因為成功的培養(yǎng)了各個關鍵崗位的人才和企業(yè)接班人才使得這些企業(yè)得以在競爭慘烈的市場之中可以長存，國內(nèi)很多企業(yè)在接班人這個問題之上之所以陷入困惑或危機就是因為在培養(yǎng)人才方面缺少戰(zhàn)略眼光所致。

　　如何培養(yǎng)人才？培養(yǎng)人才有哪些方法？曾國藩將培養(yǎng)人才的辦法歸納為主要三條：讀書、歷練、言傳身教。