無論是IT、金融、投資還是房地產(chǎn)等，哪個行業(yè)都有不錯的機會，但是最終我加入了沃爾沃卡車公司，有意識地避開了IT、金融等熱門行業(yè)，而進行了相對冷門的汽車業(yè)。在工作中，幾乎每個月都有獵頭公司找我，但是，我放棄了很多在外人看來十分光鮮的機會，在沃爾沃一呆就是十多年。
   
　　只抓最有把握的機會，這不僅是我選擇職業(yè)方向的原則，也是我后來在企業(yè)里進行一系列市場決策的指導原則。1997年我剛進入沃爾沃卡車公司時，受到亞洲金融危機的影響，跨國公司紛紛壓縮對亞洲市場的投資。沃爾沃卡車公司是歐洲最大、北美第二大卡車制造商，主要開發(fā)、制造并銷售各種中型和重型卡車。雖然沃爾沃全球聲名顯赫，但是當時它在中國市場上卻“身單力薄”。當時整個沃爾沃卡車中國公司連我在內(nèi)不過才5個人，全年銷售收入不到1000萬人民幣，市場費用才87萬人民幣，而競爭對手的實力數(shù)倍于我們。

　　這場仗怎么打？中國市場機會很多，但是我們自己的資源加能力小于機會，怎么辦？還是這個原則，“資源+能力≥機會”。機會大了只吃能吃掉的一部分；機會多了，機會快了，只集中聚焦吃其中一部分。因此，我們躲開對手所掌控的區(qū)域，放棄北京、上海等基本市場，轉(zhuǎn)而瞄準深圳、新疆這些潛力市場。1998年和1999年沃爾沃卡車中國公司的資源大部分都投在了深圳，結(jié)果這段時間該地區(qū)銷售量占到了整個全國總銷售量的50%以上。

　　中國很多企業(yè)之所以壽命不過三五年，并不是因為機會太少被餓死的，而是中國發(fā)展太快，機會太多，沒有把握好“資源+能力≥機會”的原則，總是頭腦發(fā)熱，覺得這是我的，那也是我的，手伸得太長、太多。要知道，機會永遠都有，而企業(yè)的資源與能力并不是無窮的，當一個企業(yè)內(nèi)部的資源與能力跟不上外部的機會時，反而會被“機會”拖垮。往往只有到面對最后失敗的結(jié)局時，他們才領(lǐng)悟到“機會是敵人”的道理。

　　我們在新疆曾經(jīng)有一個很大的客戶，有一筆300多輛卡車的需求合同，需要把壓縮天然氣從新疆運到福建、深圳等沿海城市。在討論要不要爭取這筆合同的時候，我們分析，在這條長4500多公里的運輸線上，我們必須配備13個服務(wù)站，以保證車輛的維護、救援、人員供養(yǎng)等等，而當時我們及其合作伙伴在這條線上僅有3個服務(wù)站，如果硬搶下這筆合同的話，后期的維護成本、救援成本還有管理風險都極高�？紤]到我們當時的資源與能力不足以支持這個機會，因此，我們主動放棄了這筆合同。

　　當資源和能力不夠時，我們寧肯先放過這個機會，等到資源加能力足夠了才去做，要做就做到完勝。在我做業(yè)務(wù)的那些年，這樣的案例太多了。

　　合作：1+1=7

　　沃爾沃卡車在中國市場從最初的默默無聞到后來的第一品牌，有人猜測我一定有什么銷售“秘訣”，或者有什么說服客戶的“高招”。其實我的“秘訣”很簡單，那就是要讓客戶得到價值。客戶的價值從哪里來？成功不是搶糧食，我多你就少，而是通過合作，讓一塊地里長出更多的糧食。和別人一起贏，讓合作產(chǎn)生1+1=7的高效能。

　　無論是個人還是企業(yè)，他們都會有某種與生俱來的缺點或者是劣勢。和外國企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模不夠大；比起大企業(yè)，小企業(yè)的資金實力不夠強；和IT企業(yè)比，傳統(tǒng)企業(yè)新技術(shù)含量又不高……這樣比來比去，每個人的缺點、短板數(shù)不勝數(shù)。