整體管理，就是將企業(yè)看成是一個由無形企業(yè)和有形企業(yè)互動的生命體，不追求短期利潤最大化，而注重企業(yè)生命體的長遠成長的一種企業(yè)經營模式和思維方式

　　自從哈羅德·孔茨觀察到“管理理論的叢林”現(xiàn)象后，叢林中的植物變得更加繁多和茂密了。有許多人想統(tǒng)一這個叢林，但我卻準備放棄這種努力：還是再提供一個植物品種吧。至于在達成共識的管理理論或者管理學出現(xiàn)之前，還是讓植物們自由生長，物競天擇吧。

　　我要提供的這個新品種叫“整體管理”。從本科時代讀管理科學與工程起，我就開始察覺到管理學界的某種混亂，此后不斷讀書、思考，與企業(yè)界的朋友們交流，逐漸形成了自成一體的管理思想，名之曰《整體管理》。在近年來的講課中，頗受企業(yè)界的好評。有位聽課的企業(yè)家一口咬定：“你一定是經營企業(yè)的!”我還真沒有經營過企業(yè)，但的確努力貼近企業(yè)管理實際，主觀上希望做到理論與實際的緊密結合。至于結合到什么程度，這要看讀者的“仁者見仁，智者見智”了。

　　企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)

　　為什么山姆·沃頓從一個小鎮(zhèn)的超市起家，能夠做到市值2000億美元、擁有4000多家門店的全球超級企業(yè)?為什么美國最大的能源交易商，市值曾高達800多億美元的美國安然公司，卻在短短幾個月內暴跌至2億多美元，被迫破產倒閉?

　　企業(yè)和人一樣，既有無限發(fā)展的潛力，也有隨時死亡的可能。長期來看，企業(yè)是企業(yè)家的產物，而不是某個項目可行性報告的產物，也不是某種治理機制的產物�；氐�1984年，有多少家國有企業(yè)、集體企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)?有多少個“錢途可觀”的項目?有多少條技術先進的流水線?有多少份數(shù)據(jù)詳盡的可行性報告?但是，絕大部分企業(yè)缺乏像張瑞敏這樣的企業(yè)家，經營狀況隨著市場風浪起伏，隨著企業(yè)領導層的爭權奪利波動，隨著企業(yè)家自身的情緒、興趣而漂浮。20多年后，這些企業(yè)大多數(shù)還在原地打轉，時好時壞，起色不大，大量的企業(yè)破產、倒閉了。少數(shù)企業(yè)曾經紅火一時，但又衰落了。只有像海爾那樣的極少數(shù)企業(yè)真正成長起來了。海爾為什么?因為有張瑞敏。古人說得好：“世必有非常之人，然后有非常之事;有非常之事，然后有非常之功。”正是張瑞敏這個非常之人，成就了海爾這件非常之事。正是張瑞敏過人的意志、毅力、事業(yè)心和智慧，使海爾能夠抓住一次又一次的機遇，避開一個又一個的風險，凝聚一批又一批的人才，形成一個又一個的生產基地，造就海爾的品牌。

　　有人會說，這樣的企業(yè)是人治的企業(yè)，而人治的企業(yè)早晚是要人亡政息的。所以，還是建立健全的三權分立的治理機制，可以保證海爾的長治久安。

　　但是，三權分立的治理機制只能讓企業(yè)不犯明顯錯誤，只能讓企業(yè)領導人不至于化公為私，卻不能讓企業(yè)找到正確方向，形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。20多年前的海爾沒有“健全的治理機制”，卻有一個出色的領導人，所以一個集體小企業(yè)能夠成長為一個國際性的大企業(yè)。20多年以后，海爾有了“健全的治理機制”，但如果張瑞敏領導能力不足、抗干擾能力下降、控制力削弱，如果海爾的領導層進取精神衰退、爭權奪利抬頭，那么，國際性的大企業(yè)也可能重新瓦解，分裂成無數(shù)小企業(yè)。

　　重要的是，當我們把眼光只投向“健全的治理機制”時，企業(yè)家頭腦中的無形企業(yè)的重要性便被忽略了，企業(yè)家不是更懂得經營企業(yè)了，而是更依賴“治理機制”了，更依賴外部專家了，企業(yè)家將逐漸喪失創(chuàng)造力和生命力，成為三權分立治理機制下的企業(yè)官僚，擅長玩弄分權制衡的權力游戲。