松下：“超制造業(yè)”突圍

　　從巨虧到贏利，松下的秘訣是大膽扔掉曾經(jīng)賴以成功的松下幸之助管理模式

　　日本最大的消費(fèi)電器制造商之一的松下電器，贏利能力日益強(qiáng)勁。今年第二季度，其凈利潤(rùn)為730.3億日元，比去年同期增長(zhǎng)86%。

　　松下本部預(yù)測(cè)：今年整個(gè)年度的運(yùn)營贏利將攀升7.8%，而收入將增至884億美元。

　　令松下自信的是，其已經(jīng)開拓出一條清晰的路線圖：即以利潤(rùn)為主導(dǎo)、以技術(shù)為利器，發(fā)展重心不斷轉(zhuǎn)向擁有較高利潤(rùn)和一定技術(shù)門檻的新環(huán)節(jié)。

　　實(shí)際上，在沒有出現(xiàn)這條路線圖之前的松下，曾經(jīng)面臨嚴(yán)重的危機(jī)，而即使這條路線圖在今天收到了效果，松下也將在今后因?yàn)闀r(shí)機(jī)改變，產(chǎn)生新的顛覆。那么，這條可靠的路線圖究竟是如何產(chǎn)生的？具體做法又是什么？

　　失去的10年

　　相比中國制造業(yè)目前遭遇到的危機(jī)，日本則提早了18年。18年前，中國制造業(yè)正在崛起，而日本制造企業(yè)則陷入歷史上最尷尬的境地。

　　危機(jī)肇始于1990年。而松下歷史上第一次虧損，也正事發(fā)在該階段。

　　1989年12月29日，東京證券交易所的日經(jīng)平均股價(jià)曾高達(dá)38915日元，而1990年10月1日卻跌至19781日元，跌幅達(dá)49%。這一天，被稱為日本泡沫經(jīng)濟(jì)走向崩潰的起點(diǎn)。特別是1992年4月28日，東洋信用金庫因料亭惠三倒閉，首次打破“日本銀行不會(huì)破產(chǎn)”的神話。

　　由于以錢賺錢的“生財(cái)術(shù)”運(yùn)用失敗，企業(yè)的資產(chǎn)賣出損失增加，1990年僅股票資產(chǎn)就減值104兆日元，約相當(dāng)于當(dāng)年經(jīng)常利潤(rùn)的2.7倍。

　　松下更遭遇80年未見的巨虧，在2001財(cái)年虧損超過4000億日元。

　　作為企業(yè)，松下明白自己的“短板”：以往的成功，導(dǎo)致它難以適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的環(huán)境變化。

　　2000年，松下董事會(huì)沒有推舉家族成員，而是出人意料地任命中村邦夫?yàn)樯玳L(zhǎng)，并由此拉開了變革的帷幕。

　　建構(gòu)“超制造業(yè)”

　　中村邦夫?qū)λ上绿岢鼍哂刑魬?zhàn)性的“創(chuàng)生21計(jì)劃”。該計(jì)劃是松下最終產(chǎn)生企業(yè)新戰(zhàn)略路線圖的一次前期準(zhǔn)備。

　　“創(chuàng)生21計(jì)劃”核心就是：對(duì)松下幸之助留下的經(jīng)營系統(tǒng)進(jìn)行“破壞”，使大量規(guī)格化生產(chǎn)從“笨重遲鈍”中解脫出來，創(chuàng)造“超制造業(yè)”的輕捷而快速的新松下。

　　具體思路就是：對(duì)IT、制造、流通、就業(yè)、設(shè)計(jì)等進(jìn)行一系列改革，廢除或合并事業(yè)基地、開發(fā)新業(yè)務(wù)等，以“微笑型收益結(jié)構(gòu)”為目標(biāo)，形成一個(gè)能夠發(fā)揮元器件、整機(jī)、服務(wù)三者相乘效果的新的商業(yè)模式。

　　從表面上看，“創(chuàng)生21計(jì)劃”幾乎否定了松下幸之助的產(chǎn)品線和管理模式，但從企業(yè)理念來說。“創(chuàng)生21計(jì)劃”符合松下幸之助“每日更新”的經(jīng)營思想。