“創(chuàng)生21計(jì)劃”具體采取了兩大措施—解構(gòu)與建構(gòu)：通過(guò)打破原有管理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，消除低效情況，重新恢復(fù)增長(zhǎng)。

　　第一步是解構(gòu)。削減管理層，實(shí)現(xiàn)向扁平化網(wǎng)絡(luò)式組織的轉(zhuǎn)型。

　　思路是：2001年4月，首先對(duì)日本本部改革，將“公司戰(zhàn)略本社”和“業(yè)務(wù)服務(wù)部門”的職能明確分開(kāi)。前者主要承擔(dān)全球性業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策，后者集中承擔(dān)公司整體的服務(wù)職能。

　　結(jié)果是：從2001年度開(kāi)始，總公司廢除原有的部、課體制，戰(zhàn)略本部的管理層由原來(lái)的6個(gè)減少到4個(gè)。此外，總公司的管理人員由1500人裁至700人。

　　效果是：將業(yè)務(wù)重復(fù)、零散的事業(yè)部整合為一個(gè)事業(yè)部，從而減少資源浪費(fèi)；將原有9個(gè)事業(yè)部整合為2個(gè)大事業(yè)部，促進(jìn)了人才、物資、信息的順利交流。

　　第二步是建構(gòu)。恢復(fù)企業(yè)活力的改革，推出了組織重構(gòu)戰(zhàn)略決策。

　　思路是：從2002年開(kāi)始，松下徹底廢除單個(gè)產(chǎn)品分類的事業(yè)部制，從而擴(kuò)大總公司作為上層管理的職能，提高對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)速度。

　　結(jié)果是：松下在廢除事業(yè)部制的同時(shí)，將制造工廠分離出來(lái)成立生產(chǎn)中心。

　　效果是：促使松下的各個(gè)分公司或關(guān)聯(lián)公司，提高自身的開(kāi)發(fā)水平和能力，推出有市場(chǎng)規(guī)模和消費(fèi)者喜愛(ài)的新產(chǎn)品，來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益，從而為生產(chǎn)中心提供有吸引力的條件。

　　在解構(gòu)與建構(gòu)中，松下有兩個(gè)“破立”：

　　首先，作為對(duì)家電流通改革的一個(gè)環(huán)節(jié)，松下將多層次分散的銷售渠道重組為一個(gè)新的營(yíng)銷體制。根據(jù)品牌的不同，重新設(shè)置了2個(gè)營(yíng)銷本部，即“National”和“Panasonic”，并且分別開(kāi)始與一部分大型量販店直接簽約進(jìn)行供貨交易。將全國(guó)28個(gè)地區(qū)性銷售公司整合為一個(gè)，并裁減剩余員工，在3年內(nèi)將上述機(jī)構(gòu)中與銷售有關(guān)的人員減少了20%，共裁員約5000人。

　　其次，打破日本企業(yè)歷來(lái)神圣不可侵犯的“人本主義”，正式引進(jìn)了“地域限定職員”的制度。一方面改革需要，許多工廠會(huì)遷移；另一個(gè)目的，是使松下各地職工工資待遇與其他競(jìng)爭(zhēng)者基本拉平，降低成本。

　　這兩大“破立”的效果如何？

　　前者，通過(guò)一年的初步裁員，2001年度的營(yíng)銷成本有了明顯的降低，其中流通部門和市場(chǎng)部門的成本分別降低了約550億日元、300億日元。

　　后者，截至2002年11月，松下在工資費(fèi)用上每年壓縮約230億日元。

　　“創(chuàng)生21計(jì)劃”最大成效是，2002年4月至2003年3月的聯(lián)合結(jié)算中，營(yíng)業(yè)額與上年度相比增加了5%，達(dá)到7兆4017億日元。也就是說(shuō)，在松下大刀闊斧改革的一年以后，即轉(zhuǎn)虧為贏。

　　而“創(chuàng)生21計(jì)劃”的重要使命，是為松下新戰(zhàn)略路線圖的最終出現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。