2006年最耀眼的公司是惠普，最耀眼的CEO是馬克·赫德。馬克·赫德帶領(lǐng)惠普用2年時間，一舉取代IBM成為全球最大信息技術(shù)綜合企業(yè)。同樣的惠普，在兩年前曾經(jīng)徘徊不前，以至于女強(qiáng)人卡莉?菲奧莉娜被惠普董事會解聘�；萜展�司是一個競技場，馬克·赫德與卡利·菲奧莉娜不是代表個人，而是代表了兩種管理方式的大比拼。

　　有無現(xiàn)金流，戰(zhàn)略兩重天

　　惠普一舉取代IBM成為最大的信息技術(shù)綜合企業(yè)，部分得益于把卡莉掀翻的那次并購，2002年惠普以240億美元收購了把康柏的PC業(yè)務(wù)。造化弄人，把卡莉·菲奧莉娜送往地獄的和把馬克·赫德送上峰巔的正是這同一個并購。

　　卡莉與馬克看到了同樣的東西：資本策略向著成長傾斜。

    追溯到2000年，惠普走到了經(jīng)營的十字路口，面臨兩種選擇：向左走，把精力投入在高端企業(yè)，專攻大型企業(yè)客戶市場；向右走，轉(zhuǎn)入消費電子產(chǎn)品市場。卡莉關(guān)注康柏一年多，提出收購的動議，卻在董事會遭到否決。幾經(jīng)努力好容易換來一個歷史性的全員投票。而惠普員工內(nèi)部投票60%以上的人反對和康柏合并�；萜崭邔拥姆磳�和全員投票，并沒有絲毫打擊菲奧莉娜的信心：未來的IT業(yè)務(wù)增長點在消費群體中�？ɡ�·菲奧琳娜力排眾議拍板收購康柏個人電腦，為惠普校正了航向。

　　一如打橋牌，牌手叫了一手好牌，卻一時沉醉在美好的定約之中而忽視了留意其它三方的出牌細(xì)節(jié)。結(jié)果功虧一簣。并購康柏，使得惠普的產(chǎn)品線豐富起來，并在一架老舊的機(jī)器中，注入了新鮮的血液。但是從之后的運作看，卡莉忽視了兩個公司原先的文化背景和風(fēng)格的不同，導(dǎo)致合并后的摩擦頻繁發(fā)生，效益下滑。每賣100元的PC，就要虧損2元，結(jié)果使得公司陷入現(xiàn)金流危機(jī)。投資者很快用腳投票，惠普股市價格縮水一半。董事會突然解聘卡莉，既有公司政治的因素起作用，又與一時駕馭不了的擴(kuò)張性并購有關(guān)。

　　馬克·赫德走馬上任，懷揣著惠普發(fā)展的鐵三角戰(zhàn)略：“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功。”雖然面臨著大幅度削減成本提高效益這樣的大局，但是馬克一刻也沒有放棄對優(yōu)勢成長領(lǐng)域的主動選擇。最近兩年惠普累計收購了14家公司，包括斥資４５億美元并購美科利。美科利主要開發(fā)企業(yè)軟件測試工具，以檢測軟件是否達(dá)到預(yù)期和正常運行。去年第四季度，惠普以45億美元現(xiàn)金溢價33%，完成對美科利公司（Mercury Interactive Corp.）的收購，這是惠普歷史上最大的軟件收購案。

　　馬克與卡莉的資本策略的不同基礎(chǔ)：硬盤與流沙。

　　馬克抓住了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，為自己的資本策略奠定了堅實的基礎(chǔ)。而卡莉則把自己的資本策略，建立在了現(xiàn)金流的流沙上。這恐怕是兩任CEO在資本策略上的最大不同。

　　卡莉不幸的是耽擱于一次次闡發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的精彩和艱難，沒有精力也來不及抓住現(xiàn)金流，整合康柏的失利，更使得惠普陷入虧損的泥沼。而馬克·赫德則可以憑借他三位一體的鐵三角戰(zhàn)略，穩(wěn)固了現(xiàn)金流。數(shù)據(jù)顯示，惠普2006財年運營現(xiàn)金流為114億美元，而2005年僅為81億美元，年同比增長41％。在惠普公司高速增長的同時，形成強(qiáng)大的經(jīng)營性現(xiàn)金流，從而可以支持新業(yè)務(wù)拓展。