第五步:選擇品類組合
這里的品類組合是指具有相同流通屬性與相同目標市場的產(chǎn)品組合。對于渠道采取產(chǎn)品組合(產(chǎn)品差異化)最主要的目的有三:一是防止經(jīng)銷商之間的過度競爭,保障經(jīng)銷商間的合理利潤。二是不同市場層級的消費者物性差異化。三是創(chuàng)造比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢。
第六步:制定渠道驅(qū)動政策
經(jīng)營的本質(zhì)是“唯利是圖”,經(jīng)銷商也不例外。經(jīng)銷商經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品最終看中的無非是利潤二字。所以,企業(yè)對經(jīng)銷商的吸引與控制條件,是決定渠道好壞的重要因素與關鍵因素。我們且稱之為渠道驅(qū)動因素。常見的渠道驅(qū)動因素有:
產(chǎn)品核心競爭力:包括產(chǎn)品的款式、花色、新品上市速度。
市場管理能力:企業(yè)對市場秩序的維護,渠道管理能力、價格體系的維護、服務能力、配送能力等。
價格政策:產(chǎn)品的利潤空間,庫存周轉等。
渠道返利政策:如商業(yè)補貼、提貨返點、模糊返利、退換貨政策、新品樣品政策、各種補貼政策等。
市場推廣政策:如終端建設政策、廣告政策、導購員投入政策,是否有新品推廣專項費用等企業(yè)的經(jīng)營實力。
第七步:渠道運營
如果說渠道驅(qū)動政策還只是“紙上談兵”,那么渠道運營工作就是對上述政策的具體執(zhí)行了。俗話說“三分策劃,七分執(zhí)行”,很多企業(yè)的政策看上去很美,實際落地執(zhí)行的時候卻虎頭蛇尾,或一紙空文;虺兄Z卻不兌現(xiàn)。渠道運營本質(zhì)上體現(xiàn)一個企業(yè)的管理能力與執(zhí)行能力。政策層面的東西人人可學(商業(yè)上的抄襲與模仿是常見不過的事情),但企業(yè)的精髓即每個企業(yè)的核心競爭力,卻是不那么被競爭對手模仿的。我們都知道可口可樂、麥當勞的核心競爭力與運營政策,但是我們的企業(yè)去復制期競爭優(yōu)勢時,卻往往以失敗告終。戴爾的直銷體系人人都在模仿,但多數(shù)企業(yè)均不得其門而入。因為,這些國際型企業(yè)積累上多年的文化與管理優(yōu)勢是短期學不來的。
渠道也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一,有渠道優(yōu)勢的企業(yè)。具有極高的渠道運營質(zhì)量,有一大批具忠誠度與具實力的核心經(jīng)銷商。維系與這些核心經(jīng)銷商優(yōu)勢,以廠商聯(lián)盟或合作伙伴的角度來不斷提升渠道的運營能力,自然會打造出企業(yè)渠道運營上的核心競爭力。
第八步:渠道評估、淘汰
企業(yè)渠道運營的過程中,不可能每個經(jīng)銷商都成為忠誠的或者合格的伙伴。實際上,根據(jù)二八定律。企業(yè)20%的核心客戶往往占有企業(yè)80%的銷售額與利潤來源。因此,企業(yè)淘汰經(jīng)銷商或經(jīng)銷商放棄經(jīng)營企業(yè)的產(chǎn)品是最常見不過的事情。比如經(jīng)銷商在連續(xù)多次在企業(yè)的考評中低于正常值,或連續(xù)多月未成任務,或低價竄貨,或擾亂市場秩序情節(jié)嚴重,或有破產(chǎn)、資產(chǎn)轉移、核心業(yè)務轉移者,或散播對歐普不利言論,情節(jié)惡劣者。關鍵是企業(yè)要有正常的預警機制。“防患于未然”,不能等到出現(xiàn)問題的時候才去解決問題。