王老吉首先回顧到自己的品類屬性上——涼茶，這個是中國最具有心智認知的品類，與絲綢、白酒在外國人心中具有最好的評價。涼茶這具品類屬性就是具有“解毒清熱祛濕”的功效，與可樂或非可樂有天然上之別：可樂或非可樂你喝下去，可能有暫時的清涼，而涼茶喝下去，就是真正實現清涼的功效，這就是中國這個涼茶品類最具有心智認知之處。

　　所以，王老吉徹底地把可樂或非可樂這些飲料定位為“假清涼飲料”，而我王老吉是真正的“真清涼飲料預”，自然把自己歸類到“預防上火的飲料”這個新品類上，實現了單罐超越可口可樂的罐裝，2008年銷售額達到100多億，成為真正“中國第一罐”。

　　在商業(yè)競爭中，企業(yè)經營者往往會優(yōu)柔寡斷，不敢徹底地進行對立的運作，不僅讓自己錯失了分化品類的商機，而且讓自己在競爭中缺乏優(yōu)勢。每一個品類營銷策劃背后，都暗藏著徹底對立戰(zhàn)略的痕跡，否則，競爭會陷入被動的局面。

　　第二劍：勢能渠道戰(zhàn)略

　　得渠道者得天下的時代已經過去，而品類營銷策劃中的勢能渠道戰(zhàn)略，恰好讓“渠道”重現別樣的風采。

　　平常我們都說“消費示范效應”或者“羊群效應”，但是我們經常為這些效應苦思冥想地尋找解決方案。而勢能渠道戰(zhàn)略恰好可以滿足我們這方面的需求。特別是具有某些渠道優(yōu)勢的企業(yè)，能夠建立起勢能渠道的效應，那么自然在競爭中會如魚得水。

　　(1)戴爾勢能渠道戰(zhàn)略：直銷電腦品類

　　可能IBM這個藍色的巨人永遠也意料不到，戴爾居然在宿舍里建立起直銷電腦品類這個勢能渠道來。

　　據說，IBM在電腦行業(yè)已經足夠強大了，但是戴爾不信“邪”，在讀書的宿舍里，可能連衣服都沒有穿便開展了“直銷電腦”的生涯。這也是IBM無法做到的，因為IBM對這個細分的品類沒有感興趣，更是IBM這個強大的巨人無法聚焦到這個點上，但戴爾可以。這就是充分利用強大競爭對手無法回避的弱點，進行勢能渠道的聚焦。

　　可是，戴爾現在可能有點財大氣粗，開始擴張自己的渠道，這樣原來建立的渠道帶動其他渠道發(fā)展的效應就不存在。這個在戴爾在中國開展的業(yè)務之中可以看得出來的。

　　(2)凡客誠品勢能渠道戰(zhàn)略：男士襯衫

　　互聯(lián)網是制造神奇的地方，更是一輪財富爭奪的制高點。陳年是了不起的，把卓越網賣給亞馬遜后，經常了幾年的沉默，終于以凡客誠品亮劍了。

　　凡客誠品優(yōu)勢在于24小時不用打烊，也就是可以區(qū)隔于有門店的，你門店要交租金，我凡客誠品是花費的。所以，我可以用同等質量的衣服比你更底的價格出售。并且，重點在于你廠家或有門店的不敢放棄其它的渠道，只能凡客誠品這個網上商城可以。聚焦勢能渠道就創(chuàng)造出了凡客誠品的差異化。

　　更難可貴的地方，凡客誠品洞察到，一般城市男性白領穿的襯衫，不是自己買，就是女朋友購買送的。因此，凡客誠品聚焦到男士襯衫，目標消費人群界定到了具有勢能消費者的女朋友(城市女性白領)購買上。

　　(3)王老吉勢能渠道戰(zhàn)略：聚焦餐館