對于什么是戰(zhàn)略,可能許多企業(yè)家都存在認(rèn)識上的誤區(qū),而這些誤區(qū),也導(dǎo)致許多企業(yè)在不正確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下,錯失發(fā)展良機(jī),或使企業(yè)陷入困境。
一、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略認(rèn)識誤區(qū)
邁克爾•波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出:真正的戰(zhàn)略,應(yīng)以競爭性定位為核心,對運營活動進(jìn)行取舍,建立獨特的配稱。
該論點破除了管理界多年來對戰(zhàn)略的認(rèn)識誤區(qū),成為波特最近10年來的學(xué)術(shù)主題,不斷被引入到企業(yè)界和政府的實踐活動。
而在中國,業(yè)界對戰(zhàn)略的認(rèn)識還普遍處于模糊之中。對戰(zhàn)略認(rèn)識最常見的誤區(qū)有以下三種。
戰(zhàn)略認(rèn)識誤區(qū)之一:錯把運營效益當(dāng)戰(zhàn)略
運營效率與戰(zhàn)略是兩個不同的概念。但是,中國許多的企業(yè)卻一直在把運營效率當(dāng)作戰(zhàn)略來對待。具體表現(xiàn)就是,企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時,涉及的內(nèi)容往往是KPI、組織架構(gòu)、管理體系、流程改造、資本效益、事業(yè)部規(guī)劃等等。而這些內(nèi)容本質(zhì)上是改善和提升運營效率的需要,并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要解決的是競爭方向,以及如何配置資源實現(xiàn)競爭目標(biāo)的問題。戰(zhàn)略的著眼點在外部,而運營效率的著眼點在企業(yè)內(nèi)部,從本質(zhì)上說,它們是不同的。
實際上,定位才是戰(zhàn)略的核心。邁克爾•波特指出,“運營效益不等于戰(zhàn)略,運營效益必要但不充分”,“企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化時,才能勝出競爭對手”,“戰(zhàn)略定位就是要進(jìn)行不同于競爭對手的運營活動,或者以不同方式進(jìn)行和競爭對手相似的運營活動”。沒有定位支持的戰(zhàn)略,是絕對不可行的。
其實,定位大師杰克•特勞特早于1969年就第一次在商業(yè)實戰(zhàn)中提出了“定位”理論,指出企業(yè)必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位,回過頭來引領(lǐng)內(nèi)部運營,才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果(產(chǎn)品和服務(wù))被顧客接受而轉(zhuǎn)化為業(yè)績。學(xué)術(shù)界,菲利普•科特勒于1970年代引入到營銷之中,作為4P之前最重要的一個P,以引領(lǐng)企業(yè)營銷的方向。隨著競爭的日益興起,1980年,邁克爾•波特將定位引入到企業(yè)戰(zhàn)略,作為戰(zhàn)略的核心,開創(chuàng)了競爭戰(zhàn)略。
綜上,定位就是在特定的領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)以避免出現(xiàn)競爭弱勢,是戰(zhàn)略的核心。失去主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)只能任由競爭擠壓而最終陷入存活艱難的困境。
案例:光明乳業(yè)痛失定位之苦
2001年之前,光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者,它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、盈利能力第一的記錄。從2001年起,光明乳業(yè)開始實施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”,即通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤,從此光明數(shù)年中收購了30多家地方乳品企業(yè),由此獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源,迅速實現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。但是令光明始料未及的是,新戰(zhàn)略不僅沒有幫光明實現(xiàn)預(yù)期增長目標(biāo),卻導(dǎo)致了光明的巨額虧損。
什么原因呢?因為光明錯把運營效益當(dāng)作了戰(zhàn)略。“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明的運營效益,解決了企業(yè)內(nèi)部如何控制、協(xié)調(diào)、管理等共性運營問題,但由于缺乏強(qiáng)有力的差異化定位,使得光明無法取得顧客認(rèn)可。而光明乳業(yè)的核心定位“保鮮奶”也在“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”中被淡化,直至退化。