以上戰(zhàn)略規(guī)劃流程表面看起來非常清晰，但實(shí)際上缺失了一項(xiàng)戰(zhàn)略的核心要素：定位。沒有定位的戰(zhàn)略不能稱其為戰(zhàn)略，因?yàn)樗荒鼙ＷC企業(yè)盈利能力。因?yàn)槎ㄎ皇菓?zhàn)略的核心要素，定位是競爭導(dǎo)向，是追求與眾不同的最佳實(shí)踐，它涉及如何打敗對手而不是如何做得更好；如何把握機(jī)會，而不是如何改善運(yùn)營。
基于此，我認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟應(yīng)該是：
第一步：確定企業(yè)的競爭地位。因?yàn)椴煌母偁幍匚恍枰煌母偁帒?zhàn)略，市場追隨者與市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略是不同的。企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的競爭戰(zhàn)略也是不同的。只有認(rèn)清了自己的市場地位，才能制定出有效的競爭戰(zhàn)略。
第二步：準(zhǔn)確界定競爭對手。戰(zhàn)略的目的不是模仿市場領(lǐng)先者，而是要準(zhǔn)確定位，建立自己的競爭優(yōu)勢。而定位的前提，就是必須要界定競爭對手。找不到競爭對手就不可能準(zhǔn)確定位，沒有準(zhǔn)確的定位，就不可能有鮮明、有效的戰(zhàn)略。
第三步：根據(jù)企業(yè)所處的競爭地位，選擇戰(zhàn)略形式。定位大師特勞特給出了四種競爭戰(zhàn)略，分別對應(yīng)于品牌不同的市場地位。所以要根據(jù)自己的市場地位、競爭對手，選擇競爭戰(zhàn)略。
第四步：整合企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略配稱。
但是，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在許多企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)是存在誤區(qū)的，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。
戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)之一：以多層級業(yè)務(wù)來規(guī)劃戰(zhàn)略
持有這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為：企業(yè)要長期生存或保持領(lǐng)先是困難的，必須規(guī)劃好三個(gè)層面的成長階梯，以確保成長。即要在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，提前致力于發(fā)展儲備業(yè)務(wù)，同時(shí)，還要為“未來事業(yè)”創(chuàng)造機(jī)會。也有人形象地比喻為三代業(yè)務(wù)：目前進(jìn)行一代業(yè)務(wù)，同時(shí)儲備二代業(yè)務(wù)，致力研究三代業(yè)務(wù)。
有了業(yè)務(wù)儲備就真的能保持企業(yè)長期發(fā)展嗎？當(dāng)然不是。因?yàn)檫@種觀點(diǎn)考量的是價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)營基礎(chǔ)和能力，只是將企業(yè)目標(biāo)分解成運(yùn)營規(guī)劃，沒有基于定位的戰(zhàn)略及配稱。完全期望以運(yùn)營效益來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并沒有從根本上解決企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題——定位。
案例：神州數(shù)碼的“三級火箭”戰(zhàn)略規(guī)劃
2000年聯(lián)想分拆，神州數(shù)碼成立。其戰(zhàn)略規(guī)劃的要點(diǎn)是：
愿景：做中國電子商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者；
目標(biāo)：五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)510億元營收；
業(yè)務(wù)規(guī)劃：分銷、網(wǎng)絡(luò)、軟件三級火箭遞進(jìn)發(fā)展。
結(jié)果如何呢？在第一層面分銷主業(yè)的運(yùn)營上，神州數(shù)碼進(jìn)入手機(jī)業(yè)，卻遭遇了市場領(lǐng)先者的阻擊，導(dǎo)致神話數(shù)碼03年巨虧。第二、三層面的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件也沒有升空。五年過去，神碼04-05財(cái)年?duì)I收僅達(dá)155億港元，與510億相去甚遠(yuǎn)。
原因：神碼只注重業(yè)務(wù)，而忽略了最重要的定位。實(shí)際上，三級火箭的每一級層面上都已經(jīng)有了強(qiáng)有力的市場領(lǐng)先者，神碼不可能在沒有定位的前提下打敗領(lǐng)先品牌。另外，多業(yè)務(wù)模式，更加模糊了品牌定位，進(jìn)一步造成市場萎縮。
