第1節(jié) 市場調(diào)查就是發(fā)言權(quán)
2000年10月，我加盟中科空調(diào)廣州分公司(轄廣東、海南等省)，任職市場策劃。經(jīng)過一個月熟悉公司情況后，被派到東莞進(jìn)行市場調(diào)查兼業(yè)務(wù)拓展工作。
當(dāng)時，中科空調(diào)東莞市場的環(huán)境是：
1. 公司辦事處人員與代理商鬧矛盾，辦事處要求撤換代理商；
2. 東莞空調(diào)市場容量很大(約6個億)，然而公司在東莞的銷量極小(1999年與2000年兩年總銷售額為90萬，年銷量平均為200臺)；
3. 由于遲遲無款可回，分公司對辦事處業(yè)務(wù)經(jīng)理能力開始懷疑，但由于無合適人員可派，且其他辦事處經(jīng)理都不愿來啃這塊“硬骨頭”，以致分公司總經(jīng)理預(yù)感2001年度的東莞市場又將被浪費(fèi)；
4. 由于東莞經(jīng)銷商不愿接受該品牌(一年后得知分公司領(lǐng)導(dǎo)與代理商老總在2000年中曾一同走訪過所有東莞大賣場，但沒有任何一家商場愿意經(jīng)銷)，故分公司明知該市場被嚴(yán)重浪費(fèi)亦只能是徒嘆奈何。
我來到東莞市場后，立即開始了第一輪市場調(diào)查：首先馬不停蹄地走訪各鎮(zhèn)空調(diào)賣場。實(shí)際情況比我預(yù)想的還差，許多鎮(zhèn)區(qū)電器商場根本見不到中科空調(diào)的影子，偶爾見到的幾個孤零零的空調(diào)樣機(jī)也是殘舊不堪，銷量更是慘不忍睹。一個商家將拇指與食指圈成一個“O”型舉在眼前，興高采烈地告訴我說該商場2000年度中科銷量為零(始終不明白他為何還能如此高興)。全國聞名的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)鎮(zhèn)長安鎮(zhèn)中科年度銷量為兩臺。格力、美的、松下等品牌在東莞賣得熱火朝天，一些不知名的品牌也各有商家主推，而中科卻是一片蕭條的景象。
于是我開始了第二輪市場調(diào)查，這輪市調(diào)的對象是代理商。我的目標(biāo)是該地區(qū)所有空調(diào)代理商，既包括與分公司和辦事處意見極大的原代理商，以及那些代理知名品牌的代理商，還有那些因各種原因做得不夠成功的小代理商。他們都有可能成為協(xié)助中科做好東莞市場的商家。通過拜訪零售商咨詢的方式，我搜集齊了所有代理商的公司名稱與負(fù)責(zé)人的聯(lián)系電話。通過對這些公司經(jīng)營品牌、經(jīng)營狀況的摸底，并預(yù)測倘若由該公司代理中科后，對雙方可能產(chǎn)生的利弊情況進(jìn)行一番考量之后，我決定拜訪其中一家較大的代理商，先試探一下對方有無合作意向。經(jīng)過一番邀約后，先見到的是該公司的副總杜女士，因?yàn)樵摴敬硭上路浅３晒Γ瑫r還代理了另外三個品牌，因此對新品牌興趣不大。同時，她委婉地批評了中科的宣傳資料只是一張紙，而不像其他品牌一樣是一本冊子。在我的堅(jiān)持下，第二次見到的是該公司的老總——阿堯，通過談話發(fā)現(xiàn)他對廣東省外的品牌頗有些偏見，更重要的是他已代理了太多空調(diào)品牌，已無空閑資金投入到其他品牌了，也就是說即使讓他成為中科代理，他在淡季也無法投款給中科。但倘若淡季無法做好相關(guān)工作，旺季的銷售即是一場空，這對中科來說是致命的。自然，我不能選擇這家代理商。而其他代理商，不是存在資金上的困難，就是管理上達(dá)不到要求，或是手中已有做得較好的品牌而顯得“有子萬事足”。總之，尋找代理商的過程讓我深深體會到了選擇一個良好合作伙伴的重要與艱辛。在這個過程中，我還敏感地發(fā)現(xiàn)，東莞大商家之間或明或暗地存在著諸多矛盾，甲代理的品牌在乙商場受到壓制，乙代理的品牌在甲商場銷量極差，丙代理的品牌在甲、乙商場都被冷落，而甲、乙代理的品牌則可能根本進(jìn)不了丙商場。我靈機(jī)一動，既然東莞商家們都對本地代理商心懷戒心與不滿，那我何不選擇一個外地代理商來讓中科避開這個矛盾呢？于是，我將眼光投向了深圳、廣州的代理商及原代理商。我選擇先去原代理商處了解一下情況，再決定下一步的工作。原代理商是一家典型的家族管理式企業(yè)，以制磚起家，后在錄像機(jī)、碟機(jī)旺銷時大賺了一筆，由于家族管理的局限性，該家庭企業(yè)中的負(fù)責(zé)人都是兒子、女兒與女婿等，管理較為粗放松散，還有一個致命點(diǎn)是該家族成員經(jīng)常對一件事情有不同的看法，加上家族利益盤根錯節(jié)，家族矛盾錯綜復(fù)雜，導(dǎo)致意見難以統(tǒng)一，決策不及時，大大增加了其合作伙伴的管理難度。盡管有坐商思想嚴(yán)重、經(jīng)營管理意識落后、市場開拓能力差、文化素質(zhì)較弱等各種缺陷，但仍有唯一一個優(yōu)勢是該公司未代理其他品牌空調(diào)，資金相對比較充足，而且該公司老總業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，與我在業(yè)務(wù)溝通中常能碰撞出“火花”，老總的二女婿為人比較熱情隨和，容易聽從正確的市場建議。故綜合考慮之下，我認(rèn)為仍由該商家代理中科對東莞市場最為有利，起碼可避開東莞賣場間互不買賬的局面。至于管理與渠道的局限，只有自己辛苦一點(diǎn)去逐步打開。于是在靜靜聽了一個多小時該家族成員七嘴八舌的對分公司與辦事處的一番怨言后，我對他們進(jìn)行了一些安撫，同時鼓勵他們重拾信心做中科。
第二輪市場調(diào)查后我回到公司匯報(bào)了市場情況，分公司總經(jīng)理要求我暫時將東莞市場管起來。因?yàn)槲覍照{(diào)行業(yè)還不熟悉，所以希望公司另選派有經(jīng)驗(yàn)人員來做，但公司其他業(yè)務(wù)人員都不愿來打這場攻堅(jiān)戰(zhàn)，我只好臨危受命再次來到東莞。此時，原東莞區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理見分公司派我來東莞，感覺到情況不妙，于是也變得勤奮起來(重新去尋找新代理商)，并對我施以各種打擊，首先是我來東莞當(dāng)天在我提前聯(lián)系過他之后故意鎖門不讓我進(jìn)，以致我當(dāng)晚十二點(diǎn)鐘才進(jìn)入辦事處。從這件小事也讓我發(fā)現(xiàn)了他的“虛弱”。能成就事業(yè)的人必須是一個有廣闊胸襟的人，做業(yè)務(wù)尤其如此。該業(yè)務(wù)經(jīng)理心胸如此狹隘，怎能做好龐大的東莞市場？我反倒更有信心做好東莞市場了。之后一個月之中，該經(jīng)理操縱辦事處其他員工，對我極盡嘲諷打擊之能事，我均以大局為重一笑置之。
胸懷天下的郭子儀
唐朝郭子儀一生作為頗具大將風(fēng)度。他歷經(jīng)大小數(shù)百戰(zhàn)，系天下安危于一身達(dá)二十余年，是我國歷史上著名的軍事統(tǒng)帥之一。他忠于朝廷，任勞任怨，心懷全局，不計(jì)個人得失，有鞠躬盡瘁死而后已的精神。他雖多次被讒言中傷，為朝廷所忌，均無二意；多次用而又免，免而再用，都無怨言；每次臨危受命，立即成行，大都能完成使命。在吐蕃兵攻破長安后，郭子儀臨危為帥，最初僅得兵二十余人，經(jīng)他苦心經(jīng)營，終于召集流散軍隊(duì)，重振軍威，最后擊敗吐蕃，恢復(fù)長安；后來吐番再次同回紇進(jìn)攻長安，兵力號稱三十萬，而郭子儀兵力僅萬人，與吐蕃相比懸殊極大，他不顧個人安危，單騎見回紇王成功將其勸退。這些都是他忠心愛國、不計(jì)個人得失、心懷天下大局的表現(xiàn)。
唐太宗李世民極重視戰(zhàn)爭全局，一切服從于全局。只要對全局有利，李世民就是積極決策的主張者和實(shí)行者：如霍邑之役，“退”與“進(jìn)”的決策；柏壁之役前，放棄河?xùn)|和堅(jiān)決擊滅劉武周的決策等，李世民都是從戰(zhàn)爭的全局出發(fā)，做出正確的決策。在強(qiáng)大敵人面前，善于分析形勢，找出致勝之道，而不為表面現(xiàn)象所嚇倒，以主觀努力，化被動為主動，轉(zhuǎn)弱為強(qiáng)，最后戰(zhàn)勝敵人。終李世民一生在軍事上的活動，他都是從戰(zhàn)略全局出發(fā)，有所為、有所不為的。
從郭子儀與李世民的事跡可見全局觀在戰(zhàn)爭中的指導(dǎo)性作用，在商業(yè)行動中，同樣需要擁有全局觀。
面對公司內(nèi)部人員的干撓和外部各個成名已久的空調(diào)品牌強(qiáng)大勢力的阻礙，我內(nèi)心卻沒有絲毫的膽怯，因?yàn)槲矣浀妹珴蓶|早在50多年前就說過：“一切反動派都是紙老虎�？雌饋�，反動派的樣子是可怕的，但是實(shí)際上并沒有什么了不起的力量。從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看問題，真正強(qiáng)大的力量不是屬于反動派，而是屬于人民。”他還說：“為了同敵人做斗爭，我們在一個長時間內(nèi)形成了一個概念，就是說，在戰(zhàn)略上我們要藐視一切敵人，在戰(zhàn)術(shù)上我們要重視一切敵人。也就是說在整體上我們一定要藐視它，在一個一個的具體問題上我們一定要重視它。如果不是在整體上藐視敵人，我們就要犯機(jī)會主義的錯誤；但是在具體問題上，在一個一個敵人的問題上，如果我們不重視它，我們就要犯冒險(xiǎn)主義的錯誤。”這里，“反動派”、“敵人”當(dāng)然不是政治上的原意，而是指商戰(zhàn)的對手�，F(xiàn)在，我面臨的是一個內(nèi)外交困的市場，中科被各大品牌如鐵桶般團(tuán)團(tuán)圍住，似乎已毫無生還的可能。要生存，必須突圍；要突圍，必先找到突破口。
作為一名久經(jīng)“沙場”的市場營銷人員，從戰(zhàn)略的角度來看，市場上阻礙中科空調(diào)取得勝利的一切力量、一切品牌都是“紙老虎”，將來必將被我打敗。但在具體的戰(zhàn)術(shù)問題上，我將重視一切對手，從容不迫地采取逐個解決、各個擊破的策略。著名的“斯托克代爾悖論”認(rèn)為，一個堅(jiān)強(qiáng)的人，必須堅(jiān)持你一定會成功的信念，同時，要頑強(qiáng)面對現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不管有多大的困難，不管他們是什么�？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》中說了一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。
在經(jīng)過全盤考慮之后，我決定選擇原商家繼續(xù)代理中科時，原辦事處經(jīng)理也找了一家鎮(zhèn)區(qū)商戶，計(jì)劃由該商戶代理東莞區(qū)域。從全局來講，無疑是原商家更適合。在此情況下，這兩家誰先打款給廠家，誰就能成為新年度的代理。
我第二次去了原代理商處，從該商家的利益角度為他分析盡快打款成為代理的益處。也許是見我業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)較為豐富，并預(yù)計(jì)做中科代理能賺到錢，在經(jīng)過我誠懇的勸說之后，該公司終于答應(yīng)首期投款50萬。而原業(yè)務(wù)經(jīng)理找的商家一直對投款猶豫不決。這樣，第二天我?guī)ьI(lǐng)原代理商來到廣州分公司，正式確認(rèn)了該商家的代理身份。而我，則被正式任命為東莞、增城、惠州、深圳關(guān)外的區(qū)域經(jīng)理(本書主要圍繞東莞區(qū)域進(jìn)行講述)，全盤負(fù)責(zé)以上區(qū)域的經(jīng)營管理工作。從此，新的一天開始了。
這里要著重強(qiáng)調(diào)一下空調(diào)淡季的投款的重要性�？照{(diào)的銷售高峰主要集中在5、6、7三個月，10月到次年的2月是最淡的月份。然而如果淡季各項(xiàng)相關(guān)準(zhǔn)備工作沒做好，那么旺季銷售只能讓位于其他品牌，而你只有干瞪眼的份兒。只有淡季有投款，代理商與各零售商都有庫存，淡季一直有銷售，才會沿著這個慣性在天熱時來個總爆發(fā)。
附：市場調(diào)查報(bào)告項(xiàng)目——《中科空調(diào)市場調(diào)查報(bào)告》
一、市場概況
1. 固定人口、外來人口、人均年收入、工農(nóng)業(yè)產(chǎn)值、房地產(chǎn)狀況、空調(diào)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等。
2. 當(dāng)?shù)匦枨筇攸c(diǎn)：(1)產(chǎn)品(質(zhì)量、型號等)；(2)價(jià)位；(3)當(dāng)?shù)厝嗣裣M(fèi)習(xí)慣(主要在大商場或在專營店購空調(diào)；是否喜歡持幣待購)。
二、市場競爭狀況
1. 各經(jīng)銷商實(shí)力排行榜及內(nèi)部情況
(1) 固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)規(guī)模；
(2) 經(jīng)銷商人員組織架構(gòu)(如行政、業(yè)務(wù)、售后服務(wù)人員等)；
(3) 上年度其他各品牌銷量及其總銷量；
(4) 負(fù)責(zé)人姓名、電話。
2. 當(dāng)?shù)馗髌放其N量排行榜；
3. 中科銷售情況、中科經(jīng)銷商實(shí)力及忠誠度。
三、主要競爭對手分析
1. 主要競爭品牌(美的、海爾、格力、松下等)的銷量、質(zhì)量、市場占有率、企業(yè)實(shí)力、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)(命門)；
2. 潛在對手(志高等)。
四、目標(biāo)顧客
1. 目標(biāo)經(jīng)銷商；
2. 目標(biāo)消費(fèi)者。
五、未來發(fā)展趨勢
1. 何種類型空調(diào)將大受消費(fèi)者歡迎；
2. 空調(diào)銷量在當(dāng)?shù)貙⒁院畏N比例遞增；
3. 未來各品牌市場占有率增減可能性分析。
六、中科空調(diào)在當(dāng)?shù)仄茢持聞俚牟呗?/p>
1. 各鎮(zhèn)選擇哪幾家最有實(shí)力的經(jīng)銷商銷售中科空調(diào)？
2. 如何搶占美的、格力、海爾、松下、科龍的市場份額？如何以利潤、質(zhì)量、返利、廣告支持等手段吸引經(jīng)銷商將中科空調(diào)列為主推品牌；
3. 如何防止樂華、志高等低價(jià)品牌的沖擊？
4. 如何掌握各競爭品牌的命門(即缺點(diǎn))，同時將中科的優(yōu)點(diǎn)告知更多的消費(fèi)者。
