溝通能力也需要學(xué)習(xí)
多問(wèn)才不會(huì)犯錯(cuò)誤
對(duì)于如果做好外國(guó)人的老板，鄧濤說(shuō)自己的兩個(gè)法寶就是尊重和溝通。“‘惠普之道’最基本理念就是對(duì)員工的尊重和信任，認(rèn)為只要公司創(chuàng)造適當(dāng)環(huán)境，員工就會(huì)全力以赴來(lái)工作。所以與員工之間的關(guān)系首先就不應(yīng)該是懷疑的。”
“比如我跟印度人交流，我不知道這么與印度人打交道合適不合適，那我問(wèn)問(wèn)印度同事，你看這件事情可不可以。很多人的想法是，我說(shuō)也沒(méi)有用，你怎么知道說(shuō)了沒(méi)用？”鄧濤說(shuō)，只要你積極地去溝通，就不會(huì)犯不該犯的錯(cuò)誤。
“做一個(gè)跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的主管，要比一個(gè)本土公司或者純粹的一個(gè)外國(guó)公司更復(fù)雜，因?yàn)槟惚仨氉龊贸猩蠁⑾碌臏贤üぷ鳌?rdquo;延彩明說(shuō)，溝通并不只是僅限于語(yǔ)言層面，更多的是在于文化細(xì)節(jié)上。
顧偉忠強(qiáng)調(diào)，本地經(jīng)理人與總部的溝通很重要。“跨國(guó)公司所有的戰(zhàn)略必須要做本土化，但是經(jīng)理人也不能完全硬打硬沖，還是要爭(zhēng)取總部的支持，讓他們信任你可以讓公司在中國(guó)的長(zhǎng)期的發(fā)展。你不要覺(jué)得這些溝通是不必要的，其實(shí)溝通也是你本人的能力，說(shuō)服不懂中國(guó)的老外來(lái)接受你的計(jì)劃，這就是好的經(jīng)理人和差的經(jīng)理人的區(qū)別，做的事情是同樣的，如果沒(méi)有說(shuō)服他，最終結(jié)果對(duì)你就不會(huì)滿意。”
索尼愛(ài)立信中國(guó)區(qū)副總裁寧述勇認(rèn)為，溝通是一個(gè)需要學(xué)習(xí)的技能。“你工作久了，對(duì)歐洲人、美國(guó)人、亞洲人都會(huì)有一些了解，如果你認(rèn)真學(xué)習(xí)總結(jié)，你就會(huì)知道同一件事情不同地區(qū)的人是怎么想的。”寧述勇說(shuō)，很多以中國(guó)地區(qū)視角來(lái)看正確的事情，放在全球視角可能就是不對(duì)的，所以一定要有一個(gè)開(kāi)放的心胸來(lái)接受更多信息。
“我們中國(guó)人說(shuō)話一般都比較含蓄，不是直來(lái)直去的。一個(gè)中國(guó)人如果想請(qǐng)另一個(gè)人幫忙，那么他很有可能會(huì)先問(wèn)一句‘你現(xiàn)在有空嗎’，實(shí)際上他不是想問(wèn)你有沒(méi)有時(shí)間，而是想確認(rèn)你愿不愿意幫忙，美國(guó)人是絕對(duì)不會(huì)這樣的。”鄧濤說(shuō)，必須了解到這些差異，才能在溝通中不產(chǎn)生誤解。“美國(guó)人很喜歡在開(kāi)大會(huì)的時(shí)候發(fā)表自己的高見(jiàn)，表現(xiàn)自己的能力，但是中國(guó)人卻習(xí)慣在大會(huì)上談一些虛的東西，表達(dá)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的贊同。
即使在一些最常見(jiàn)的辦公室文化中，跨國(guó)公司與本土公司也有很大差別。許多中國(guó)人不好意思向老板提出加薪，總是覺(jué)得體錢(qián)的事情特別不好意思，如果對(duì)薪水很不滿，就只能離職走人。但是國(guó)外老板的看法卻是，你不提加薪就表明你在這里工作得很愉快，對(duì)薪水也沒(méi)有不滿意。
SAP中國(guó)區(qū)副總裁黃驍儉的經(jīng)歷，則是一個(gè)積極溝通的案例。2000年，黃驍儉已經(jīng)在擔(dān)任SAP大中國(guó)區(qū)總裁執(zhí)行助理，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手金蝶軟件請(qǐng)他出任副總裁，于是他向西曼提出了辭職。但是他與西曼并未因此鬧翻，因?yàn)橹伴L(zhǎng)期共事，彼此非常了解，所以即使離職之后兩人也以朋友關(guān)系保持聯(lián)系和溝通。兩年后，黃驍儉在金蝶做得并不順利，西曼又邀請(qǐng)黃驍儉回到SAP擔(dān)任中國(guó)區(qū)副總裁。對(duì)黃驍儉來(lái)說(shuō)，即使不回SAP可能也會(huì)有很好的工作機(jī)會(huì)，但是卻并不容易再找到這么包容的老板；對(duì)于西曼來(lái)說(shuō)，一個(gè)業(yè)務(wù)水平出色的手下也很難得，所以也不會(huì)因?yàn)樵?jīng)離職而放棄。
全球經(jīng)理人處在同一水平線上
中國(guó)本土經(jīng)理人迎來(lái)新機(jī)遇
對(duì)于如何敲開(kāi)洋老板的大門(mén)，本土經(jīng)理人的確沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。在20年前，中國(guó)才誕生了新中國(guó)第一家合資公司、第一批職業(yè)經(jīng)理人。
鄧濤就是中國(guó)第一批職業(yè)經(jīng)理人之一，他所在的中國(guó)惠普也是第一家中美合資公司。也正因?yàn)檫@樣一個(gè)特殊地位，惠普在中國(guó)區(qū)的合資公司被政府部門(mén)特別允許稱為“中國(guó)惠普”，而不是像其他跨國(guó)公司一樣，叫做“惠普(中國(guó))”或者“惠普中國(guó)區(qū)”。
“1991年的時(shí)候，盡管大家都懵懵懂懂覺(jué)得在外企工作挺不錯(cuò)的，但是大家都不知道外企是什么樣子的。據(jù)說(shuō)工資高一些把？大家這么猜測(cè)。”延彩明回憶15年前說(shuō)，那個(gè)時(shí)候親戚朋友甚至都找不出一個(gè)在外企工作的。“當(dāng)時(shí)也有人直接把外企看成資本家，當(dāng)時(shí)我們廠子那個(gè)書(shū)記就說(shuō)，我絕不給資本家工作。”
從1985年惠普進(jìn)入中國(guó)算起，中國(guó)本土經(jīng)理人也不過(guò)才誕生21年。但是這20余年中，中國(guó)的確發(fā)生了天翻地覆的變化。
如果延彩明一樣，在十幾年前，大多數(shù)中國(guó)人對(duì)外國(guó)公司還充滿了神秘。在那種情況下，融入跨國(guó)公司的企業(yè)文化絕非易事。但是在今天，已經(jīng)有幾百萬(wàn)中國(guó)人在跨國(guó)公司中有工作經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，幾乎每個(gè)中國(guó)人都會(huì)或多或少接受著跨國(guó)公司的產(chǎn)品，成為跨國(guó)公司商業(yè)鏈條上的一環(huán)，也體驗(yàn)著全球化的商業(yè)規(guī)則。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，更是讓本土經(jīng)理人與全球其他地區(qū)的經(jīng)理人至少在獲得信息上越來(lái)越接近，任何一個(gè)重要的商業(yè)事件，你在中國(guó)獲得相關(guān)的信息，都不會(huì)比美國(guó)晚多少，甚至很多時(shí)候它們根本就是同步的。
托馬斯?弗里德曼在《地球是平的》一書(shū)里，提出世界已經(jīng)被新技術(shù)和跨國(guó)資本碾成一塊沒(méi)有邊界的平地。事實(shí)上，對(duì)于全球經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他們也越來(lái)越處于一條水平線上。
35歲就擔(dān)任德國(guó)拜(Bayer)集團(tuán)轄下朗盛公司(Lanxess)全球人力資源部總監(jiān)的劉崢嶸觀察，中國(guó)經(jīng)理人相較于總部外派的洋高管，通常對(duì)市場(chǎng)有良好的直覺(jué)，但在規(guī)劃和戰(zhàn)略方面就處于弱勢(shì)。他指出，盡管技能和經(jīng)驗(yàn)存在差距，但跨國(guó)公司雇用中國(guó)人管理在華子公司仍是值得的。對(duì)于朗盛這樣的公司，中國(guó)是日益重要的市場(chǎng)。“在與總部交流溝通方面，你失去了一些，但你得到了更多關(guān)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的提示，”劉崢嶸給有心進(jìn)入跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)經(jīng)理人的建議是。“我希望他們?cè)诓皇ツ欠N市場(chǎng)直覺(jué)的情況下，學(xué)習(xí)西方管理專業(yè)知識(shí)。”
跨國(guó)公司與本土經(jīng)理人同時(shí)在進(jìn)步，中國(guó)經(jīng)理人已經(jīng)越來(lái)越理解自己的角色，跨國(guó)公司也越來(lái)越知道如何使用本土經(jīng)理人。20年的磨合期已經(jīng)過(guò)去，中國(guó)本土經(jīng)理人的黃金年代即將到來(lái)。勇敢地敲開(kāi)洋老板的大門(mén)吧！
