出身地域并不重要
跨國(guó)公司看重的是能否為公司創(chuàng)造價(jià)值
四五年前，跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人，除了1/3是由外國(guó)人來(lái)?yè)?dān)任，另外接近2/3都是由港臺(tái)以及其他地區(qū)的華人擔(dān)任。有一個(gè)中文名字，講著不很標(biāo)準(zhǔn)的普通話，同時(shí)具有歐美某所名校碩士學(xué)歷，幾乎成為大部分跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)模版。
率先打破這一“規(guī)矩”的是海歸，因?yàn)楸M管他們?cè)谥袊?guó)出生、長(zhǎng)大，但是在海外的幾年留學(xué)、生活經(jīng)歷，親身體驗(yàn)西方社會(huì)的商業(yè)規(guī)則，已經(jīng)讓他們與其他地區(qū)的華人經(jīng)理人的差距越來(lái)越小。
SK電訊中國(guó)區(qū)總裁劉允認(rèn)為：“作為商業(yè)機(jī)構(gòu)，跨國(guó)公司也從來(lái)不會(huì)以你的出身來(lái)判斷你，他要看的只是你能否為公司創(chuàng)造價(jià)值，具體你是美國(guó)人、英國(guó)人還是新加坡人，他根本不在乎。”
最近兩年，也有越來(lái)越多的純粹本土經(jīng)理人進(jìn)入跨國(guó)公司的候選名單，在中國(guó)區(qū)總裁、副總裁的位置上都可能出現(xiàn)一個(gè)完全沒(méi)有海外經(jīng)歷的中國(guó)人。PPG中國(guó)區(qū)總裁延彩明認(rèn)為，對(duì)于早一批的本土經(jīng)理人，真的不知道外面的世界是什么樣的，但是如果具有學(xué)習(xí)能力、吸收新的東西的能力，不斷提升自己，那大家就都是在一個(gè)平臺(tái)上。“可能出身最初是有關(guān)系的，因?yàn)槟愠錾谀抢�，你所處的環(huán)境就是那樣，但是這只能說(shuō)起點(diǎn)是不一樣的，就中途和結(jié)果來(lái)說(shuō)，我相信沒(méi)什么區(qū)別。”
全球最大的提供企業(yè)領(lǐng)袖搜尋和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)咨詢服務(wù)的海德思哲?chē)?guó)際咨詢公司(Heidrick & Struggles)數(shù)據(jù)顯示，1985年到1995年的10年間，在跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的高級(jí)管理者中，中國(guó)內(nèi)地出身的經(jīng)理人僅占3%，港臺(tái)及海外華人占到65%。但是到2005年，內(nèi)地出身的高級(jí)管理者已經(jīng)達(dá)到35%，港臺(tái)及海外華人則下降至50%。
在顧偉忠看來(lái)，在一部分高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人身上，出身大陸甚至已經(jīng)變成優(yōu)勢(shì)了。“在一些行業(yè)里，最后做得好的還是當(dāng)?shù)厝�，比如電信、金融這些大的行業(yè)里，因?yàn)樗麄兡軌蚝椭袊?guó)主流社會(huì)的接近。他們成長(zhǎng)在這、發(fā)展在這，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕牧私舛际桥c生俱來(lái)的。”
顧偉忠認(rèn)為，本地人才本身的進(jìn)步主要體現(xiàn)在國(guó)際化的視野、管理經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略思維。“在以前，這三點(diǎn)本地人才絕對(duì)不會(huì)有，不是說(shuō)本地人笨，而是說(shuō)這些都是你從來(lái)沒(méi)接觸過(guò)的事�，F(xiàn)在不同了，只要你愿意就肯定可以接觸到全球化的競(jìng)爭(zhēng)，一些能力自然而然就提高了。”“你能不能在全球化背景下統(tǒng)領(lǐng)全軍？如果能，那你當(dāng)然就可以做到很高的位置。”顧偉忠說(shuō)。
“在跨國(guó)公司中做事，一定要認(rèn)識(shí)到公司系統(tǒng)的重要性。”延彩明說(shuō)，“跨國(guó)公司可能分布在幾十個(gè)國(guó)家，有幾萬(wàn)個(gè)員工，你一定要知道你在這個(gè)系統(tǒng)里需要做到什么，要在全球系統(tǒng)中確定自己的目標(biāo)，而不可以自己給自己一個(gè)脫離系統(tǒng)的目標(biāo)。”
1997年時(shí)，曾任百事可樂(lè)中國(guó)公司總經(jīng)理的劉小明，出任當(dāng)時(shí)正在虧損的伊萊克斯中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。劉小明上任第三年，就把伊萊克斯冰箱從市場(chǎng)份額0.41%上升至8.70%，產(chǎn)品銷(xiāo)量幾乎每年都以100%的速度增長(zhǎng)。但是第五年，總部的一紙解聘協(xié)議發(fā)到了劉小明的辦公桌上。解聘的原因不是劉小明的業(yè)績(jī)不好，而是他沒(méi)有執(zhí)行總部系統(tǒng)的要求。伊萊克斯花了很大成本把自己打造成高端品牌，但是劉小明在中國(guó)走的卻是低端路線，盡管短期內(nèi)可能營(yíng)收不錯(cuò)，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，一方面會(huì)損傷高端形象，另外一方面伊萊克斯在低端市場(chǎng)實(shí)際上也很難競(jìng)爭(zhēng)過(guò)中國(guó)的海爾等冰箱公司。
顧偉忠也提醒說(shuō)：“跨國(guó)公司的確越來(lái)越重視本土化，這給本地人才也帶來(lái)一些新的機(jī)會(huì)，但是現(xiàn)在跨國(guó)公司的本土化概念，并非是簡(jiǎn)單的更多雇用本地人才，而是說(shuō)職位是本地的、崗位待遇是本地的，最后誰(shuí)稱職就誰(shuí)來(lái)做，并不會(huì)具體區(qū)分經(jīng)理人來(lái)自本地還是國(guó)外。”
東西方文化具有天然差異
以全球化思維才能迅速榮辱
跨國(guó)公司積極啟用中國(guó)本土經(jīng)理人，這當(dāng)然是一個(gè)好的信號(hào)，但是這只是意味著，洋老板給了中國(guó)經(jīng)理人一個(gè)平等的機(jī)會(huì)，而不是有了什么優(yōu)待。
劉允以自己的經(jīng)歷總結(jié)說(shuō)：“對(duì)于中國(guó)經(jīng)理人，跨國(guó)公司并不擔(dān)心你的管理、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，他們擔(dān)心的是你能否融入這樣一個(gè)企業(yè)文化，因?yàn)槟愕睦习迨琼n國(guó)人、你的一些下屬也是韓國(guó)人，如果你不能融入這個(gè)系統(tǒng)，那他當(dāng)然不會(huì)請(qǐng)你去做管理者。”
“東西方文化有差異，這是一個(gè)事實(shí)，不同公司也有不同的企業(yè)文化。”顧偉忠說(shuō)，“我們首先要承認(rèn)這些差異、接受這些差異，然后再想辦法與外國(guó)老板、外國(guó)上司取得一致。”
延彩明的老板就曾經(jīng)問(wèn)過(guò)她：“為什么我在做招聘的時(shí)候，我問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，很多中國(guó)應(yīng)聘者先在那解釋解釋，最后才回答你的結(jié)果？”延彩明就跟他解釋：“你看中國(guó)的文字，一般都是先把原因說(shuō)了，所以才說(shuō)是怎樣的結(jié)果。英文則通常先把結(jié)果說(shuō)了，再說(shuō)怎樣的原因。所以敘述邏輯就是有區(qū)別的，你不能因此認(rèn)為他的水平不高。”延彩明也經(jīng)常提醒老板，不要以很成熟的市場(chǎng)來(lái)看中國(guó)：“中國(guó)才開(kāi)放多少年啊，很多人沒(méi)有這種技巧，一些西方很常識(shí)的面試技巧很多人是不具備的，所以你千萬(wàn)不要用技巧來(lái)衡量中國(guó)人。”
“比如外國(guó)人計(jì)劃性很強(qiáng)，我們?cè)诮衲?0月份已經(jīng)做好了明年的預(yù)算。但是我們跟很多本地人打交道就不行了，中國(guó)人計(jì)劃是計(jì)劃，但是計(jì)劃不如變化快，老是在變。比如約一個(gè)高層會(huì)面，中國(guó)人的習(xí)慣是，他到最后才能答應(yīng)行不行，他隨時(shí)要調(diào)整，最后看哪個(gè)事情最重要才決定，美國(guó)人是早就計(jì)劃好了的，計(jì)劃就這樣做，不管誰(shuí)來(lái)我都不會(huì)再改了，因?yàn)槲掖饝?yīng)人家了。”延彩明說(shuō)，“有些事情看起來(lái)是小事，但是背后都是一些大的矛盾和沖突。
洋老板的工作價(jià)值觀有時(shí)也會(huì)影響辦公室的氣氛，比如在辦公室里，英國(guó)老板是絕對(duì)不準(zhǔn)穿牛仔褲、運(yùn)動(dòng)鞋的，但是也不要求你一定要穿套裝，只要搭配得體即可。冬日里西褲、長(zhǎng)大衣是免不了的，這也是文化。他們經(jīng)常會(huì)感嘆，“得體的著裝不僅限于你個(gè)人的口味，也一定要符合周?chē)沫h(huán)境與風(fēng)俗”。
而法國(guó)老板工作時(shí)和非工作時(shí)簡(jiǎn)直判若兩人，工作上他們有時(shí)極度不信任自己的員工。姜小姐在一家法國(guó)人的公司里負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，可她總覺(jué)得老板對(duì)她不十分信任，賬目每?jī)商炀鸵獙徍艘淮�，每次都是一�?xiàng)一項(xiàng)地核對(duì)，而在其它公司，這樣的賬目老板是從來(lái)不親自過(guò)目的，要幺就每個(gè)月月底把賬目給老板看一下。由于這樣，姜小姐經(jīng)常冒出不想干的念頭，可是下班后，老板又經(jīng)常很熱情地邀請(qǐng)她和其它同事一起共進(jìn)晚餐，參加party，讓人感到特別親切。
在外企工作12年的上海睿高德咨詢公司總經(jīng)理馬濤總結(jié)他在德企、英企和荷蘭飛利浦等公司的工作心得是，洋老板在下班時(shí)間多數(shù)都很輕松，但是工作時(shí)候就換了態(tài)度，他們要求你做的事，你應(yīng)該按部就班地去做。他不會(huì)追著你問(wèn)，但會(huì)抽查。他們?cè)趯?duì)待工作方法、時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)展等方面，要求非常細(xì)致、職業(yè)化，甚至有些固執(zhí)。在工作要求，多數(shù)歐洲企業(yè)都鼓勵(lì)通過(guò)個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)體制來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求效益的目的，因此主動(dòng)和熱情的工作絕對(duì)是衡量員工工作成績(jī)的重要指針之一。對(duì)于許多國(guó)內(nèi)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，極強(qiáng)的責(zé)任心，條理清楚，絕不含糊，良好的信譽(yù)與工作能力，還能主動(dòng)為公司提供份內(nèi)以外的被利用價(jià)值。同樣，你的努力也會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。
惠而浦亞洲區(qū)副總裁鄧濤則認(rèn)為：“國(guó)際公司與本土公司不一樣，國(guó)際公司之間的企業(yè)文化也有很大的差異，但是經(jīng)理人不能把眼光局限在這些差異上，而是要尋找出一些共性的東西。”鄧濤做過(guò)三家美國(guó)公司、兩家歐洲公司，五家公司都是不同行業(yè)，企業(yè)文化差異也很大。“我很難說(shuō)哪家公司的企業(yè)文化好不好，因?yàn)橐粋�(gè)人面臨職業(yè)選擇的時(shí)候，只是會(huì)考慮環(huán)境和機(jī)會(huì)是否適合自己，而不是說(shuō)讓你去改造什么，你又不是救世主。”
“既然你選擇的時(shí)候，就已經(jīng)決定接受這個(gè)環(huán)境，那就要去盡快適應(yīng)。”鄧濤說(shuō)，他工作的第一家跨國(guó)公司是惠普，以關(guān)懷和尊重每一位員工著稱；第二家公司美國(guó)聯(lián)信則是GE風(fēng)格，個(gè)人業(yè)績(jī)不好就走人，公司業(yè)績(jī)不好就裁員。“惠普和聯(lián)信的不同做法，都有自己的邏輯和道理，在他的系統(tǒng)里，這樣做就是對(duì)的，你不可能抗拒這些規(guī)矩。”
另外，近年來(lái)許多跨國(guó)公司將大中華區(qū)、亞太總部從香港、新加坡等地搬到上�；虮本�，這也使本地職業(yè)經(jīng)理人可以更接近公司決策層。
鄧濤在自己的工作歷程中，也越來(lái)越感覺(jué)到只要本土經(jīng)理人擁有相應(yīng)的業(yè)務(wù)水平，并不會(huì)被任何國(guó)家的員工抵觸�；荻衷谟《�、澳大利亞、東南亞等地的人力資源也歸鄧濤所管轄，但是沒(méi)有任何國(guó)家的經(jīng)理人對(duì)他的管理不接受。
