公司從來(lái)都不是在封閉的溫室環(huán)境中自然成長(zhǎng)的，任何時(shí)候公司都會(huì)面臨來(lái)自各方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，公司成長(zhǎng)的過(guò)程實(shí)際上就是不斷戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程。公司戰(zhàn)略必須立足于競(jìng)爭(zhēng)，并致力于取得并保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)市場(chǎng)，公司可以采取四種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、最優(yōu)成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。

    總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

    如果消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格彈性較大，那么努力獲取成本優(yōu)勢(shì)、成為行業(yè)中總成本最低的公司不失為一種好的競(jìng)爭(zhēng)途徑�？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略一般在以下情況時(shí)更容易獲得成功：

     市場(chǎng)上的產(chǎn)品或服務(wù)基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的，而且產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑并不多；

    行業(yè)中各公司的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激烈；

    價(jià)格是決定顧客購(gòu)買的主要因素，價(jià)格彈性較大；

    顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商或品牌基本不需要什么成本，而且顧客有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力；

    對(duì)單個(gè)公司而言，獲得低成本的優(yōu)勢(shì)并不容易，而且降低成本的方法也難以模仿，這是公司保持持久低成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

    低成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為公司利潤(rùn)有兩種基本方式：一是利用總成本上的優(yōu)勢(shì)及產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格彈性，通過(guò)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格吸引大量的顧客，從而獲得更高額的利潤(rùn)；二是保持現(xiàn)在的價(jià)格及市場(chǎng)份額不變，通過(guò)提高單位產(chǎn)品和服務(wù)的利潤(rùn)率，從而提高公司的總利潤(rùn)。美國(guó)西南航空公司（southwestairlines）、中國(guó)神舟電腦等均是成功實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的代表。

    絕大多數(shù)中國(guó)公司已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，盡管有些獲取低成本的手段并不如何光明正大，甚至帶有一些血腥的成分。由于中國(guó)公司在部分資源、勞動(dòng)力成本方面的固有優(yōu)勢(shì)，國(guó)外公司技術(shù)的壟斷性及中國(guó)公司缺乏技術(shù)創(chuàng)新等等原因，長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)公司在競(jìng)爭(zhēng)方法不多的情況下已逐步形成了成本競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)理念，從而造就了現(xiàn)在國(guó)內(nèi)以低成本方式為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的基本格局，而且對(duì)國(guó)際市場(chǎng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，已使得在某些行業(yè)內(nèi)“中國(guó)制造”的產(chǎn)品價(jià)格決定了該產(chǎn)品的全球市場(chǎng)價(jià)格。

    總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是許多公司攻城掠地的有力武器，但這同時(shí)又是一把雙刃劍，公司在運(yùn)用該戰(zhàn)略時(shí)稍不小心就可能傷害到自己�？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)很大，其主要風(fēng)險(xiǎn)往往來(lái)自于四個(gè)方面。

    其一是來(lái)自于后來(lái)者的模仿，中國(guó)公司目前大多處于全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，沒(méi)有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，更難于形成進(jìn)入壁壘，因此公司的模仿者很多，產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)于同質(zhì)化，利潤(rùn)率低下，最后的結(jié)果往往是產(chǎn)品生產(chǎn)了不少，但誰(shuí)都賺不到錢。

    二是技術(shù)變革及生產(chǎn)流程和工藝的改進(jìn)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得以以更低的成本提供產(chǎn)品和服務(wù)，公司原本具有的成本優(yōu)勢(shì)一下子消失殆盡，反而將自己置于相當(dāng)不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

    三是由于公司過(guò)于熱衷追求低成本，忽視了顧客的興趣偏好及需求趨勢(shì)的變化，使得產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)于平淡而無(wú)法吸引顧客，或者顧客轉(zhuǎn)向一些差別化、具有更高質(zhì)量、更高價(jià)值及更高價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣低成本便不能產(chǎn)生高銷量，從而使低成本優(yōu)勢(shì)失去意義。

    四是外國(guó)政府出于對(duì)本國(guó)市場(chǎng)的保護(hù)，加強(qiáng)了對(duì)中國(guó)公司的反傾銷調(diào)查，而那些以成本為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的公司則首當(dāng)其沖。近年來(lái)，歐美國(guó)家對(duì)中國(guó)紡織品、鞋類產(chǎn)品、家具、家電等公司開(kāi)展的反傾銷調(diào)查及配額設(shè)限已經(jīng)讓許多公司叫苦不迭，有的甚至不得已關(guān)門大吉。

    成本競(jìng)爭(zhēng)的苦果使很多公司開(kāi)始認(rèn)識(shí)到需要新的競(jìng)爭(zhēng)方式，并重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考，嘗試建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新來(lái)提高公司的盈利能力與水平。但不管怎樣，也無(wú)論你是否實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，控制成本都是必需的。關(guān)于這一點(diǎn)，“苛刻地控制成本”一章將有詳細(xì)論述。

    最優(yōu)成本戰(zhàn)略

    與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同，最優(yōu)成本戰(zhàn)略的目的不在于追求產(chǎn)品或服務(wù)的絕對(duì)總成本在行業(yè)中最低，而在于以同等的價(jià)格提供更高的顧客價(jià)值，或以更低的價(jià)格提供同等的顧客價(jià)值。最優(yōu)成本戰(zhàn)略的顧客價(jià)值傳遞目標(biāo)是：在產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)、性能、特色上滿足或超過(guò)顧客的期望，而在價(jià)格上低于顧客的期望，從而為顧客創(chuàng)造超值的價(jià)值和感受。

    最優(yōu)成本戰(zhàn)略要求公司同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)及價(jià)格兩個(gè)方面。在品質(zhì)、性能及特色上不遜色于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)在成本上擊敗它們，公司才能獲得自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最優(yōu)成本戰(zhàn)略的公司不僅可以利用絕對(duì)成本方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以利用產(chǎn)品和服務(wù)的差別化來(lái)增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而最優(yōu)成本戰(zhàn)略對(duì)于那些追求綜合競(jìng)爭(zhēng)力的公司來(lái)說(shuō)，具有很強(qiáng)的吸引力。豐田（TOYOTA）汽車公司的雷克薩斯（Lexus）轎車、戴爾公司等都是成功運(yùn)用最優(yōu)成本戰(zhàn)略的典范。許多國(guó)際公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，最優(yōu)成本戰(zhàn)略也是優(yōu)先選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。