韓國現(xiàn)代（Hyundai）汽車的迅速崛起被業(yè)界認為是一個傳奇神話。這家?guī)啄昵斑�因車型落后而遭受對手譏諷的韓國公司，在其第二代繼承人鄭夢九（Mong-KooChung）的領(lǐng)導下，正在躊躇滿志地意欲躋身世界汽車制造業(yè)的前列。1998年，現(xiàn)代汽車集團的汽車銷量僅為130萬輛（包括其兄弟公司起亞汽車的銷量），僅名列世界第十二位。而到了2004年，其汽車銷量達到310萬輛，一舉超過法國雷諾（Renault）和標致雪鐵龍（PeugeotCitroen）成為世界第七大汽車制造商。更為驚人的是，鄭夢九為現(xiàn)代汽車制定了更為宏偉的戰(zhàn)略目標：2010年全球銷量達到500萬輛，按現(xiàn)在的水平計算，該目標的實現(xiàn)將使現(xiàn)代成為全球第五大汽車生產(chǎn)廠商，這將是極為了不起的偉大成就。

    現(xiàn)代汽車的迅速崛起，主要得益于公司明確的戰(zhàn)略及有效的執(zhí)行：大幅提升汽車質(zhì)量的同時嚴格控制成本，重新鎖定一度被忽視的中低端市場，開展國際化經(jīng)營。現(xiàn)代汽車將產(chǎn)品質(zhì)量視為公司的核心競爭力，并采取積極措施將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為實實在在的競爭優(yōu)勢�，F(xiàn)代汽車由鄭夢九的父親于1967年創(chuàng)建，但上世界八九十年代一直由其叔父掌管，并將提高汽車產(chǎn)量作為單一目標，而對產(chǎn)品質(zhì)量并不重視。1999年亞洲金融危機之后，公司一度陷入困境，鄭夢九終于壓倒叔父的勢力，接管了現(xiàn)代汽車集團。

    鄭夢九對質(zhì)量問題的精益求精是出了名的。他上任后的第一件事就是對高級管理層進行全面調(diào)整，讓精于技術(shù)的工程師進行公司高級決策層。鄭夢九聘請了大量的咨詢顧問，并虛心向?qū)＜仪蠼�，制定出世界最佳汽車公司的標準。他將質(zhì)量部門的員工人數(shù)擴充了10倍，達到1000名，并允許他們直接向自己匯報工作。他還鼓勵員工提出改進意見，并承諾給予一定的獎勵。每星期一早上九點，鄭夢九都會召開嚴格的質(zhì)量報告會，除了設(shè)計師、工程師、工廠經(jīng)理外，還會邀請供應商參加。為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，鄭夢九可謂殫精竭慮，甚至可以在汽車進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)時修改設(shè)計方案，也會為了解決一些細小的質(zhì)量問題而延遲新車的發(fā)布，這對于汽車制造廠商來說是十分難能可貴的。正因為汽車質(zhì)量有了嚴格保證，現(xiàn)代創(chuàng)造性地推出了行車10萬英里、為期10年的保修承諾。

    可貴的是，現(xiàn)代汽車在充分保障質(zhì)量的同時還通過技術(shù)變革及工藝流程改造降低了成本，與配置近似的同類車型相比，現(xiàn)代汽車還擁有價格上的優(yōu)勢。因此，在世界許多市場，現(xiàn)代汽車都被認為是性價比最高的轎車之一。在與競爭對手的比較中，顧客感受到現(xiàn)代汽車提供的超值價值，這也使現(xiàn)代多款車型（如索納塔Sonata、伊蘭特Elantra）一經(jīng)推出便受到顧客的親睞，甚至供不應求，顧客為求得一輛現(xiàn)代汽車等上一兩個月實在是再平常不過。

    差異化戰(zhàn)略

    在市場需求快速變化、顧客日益追求個性的現(xiàn)代社會，產(chǎn)品或服務的差異化具有特殊的意義和價值。事實上，差異化戰(zhàn)略也是許多公司追求的首選競爭戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是向顧客提供對顧客來說有價值的、與眾不同的獨特屬性。一般說來，要取得差異化戰(zhàn)略的成功，應該滿足一些基本條件：

    市場上顧客的偏好呈現(xiàn)出多樣性的特征，標準化的產(chǎn)品難以完全滿足，同類的競爭對手也沒有能力完全予以滿足；

    市場上的競爭主要集中于差別化的產(chǎn)品或服務的特色，顧客對價格的敏感性不強；

    公司所實現(xiàn)的產(chǎn)品或服務的差異化特征必須是顧客認為有價值的；

    公司所實現(xiàn)的產(chǎn)品或服務的差異化特征必須與競爭對手的同類產(chǎn)品或服務有著明顯的、顧客容易辨識的區(qū)別；

    公司產(chǎn)品或服務差別化的特征和方式不易于被競爭對手模仿和復制。實際上，持久的差別化往往與公司的核心能力與特異能力有著密切的聯(lián)系，因此，建立在產(chǎn)品革新、技術(shù)訣竅、優(yōu)質(zhì)的顧客服務基礎(chǔ)之上的差別化優(yōu)勢會更加長久。

    公司因產(chǎn)品和服務差別化而獲得的額外價格不能低于因差別化而需付出的額外成本。因此，在進行差別化之前應首先對差別化的成本進行預計和評估。

    不能簡單把差別化當作營銷活動的一部分，實際上行業(yè)價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)都有可能成為差別化的基礎(chǔ)。常見的差異化途徑有：

    產(chǎn)品差異化：產(chǎn)品差異化是最常見的差異化方式，相對而言也是較容易實現(xiàn)的差異化，如格蘭仕今夏推出的彩色空調(diào)，西門子（Siemens）“零度不結(jié)冰”保鮮冰箱，“老板”（Robam）牌免清洗抽油煙機等，它們通過產(chǎn)品的差異化不同程度地攫取了競爭對手的市場份額。

    服務差異化：海爾正是依靠其差異化的服務贏得了顧客的肯定和信任；沃爾瑪也是通過突出所謂“十英尺態(tài)度”的服務原則使得回頭客越來越多，體現(xiàn)了沃爾瑪差異化服務的優(yōu)勢和價值。這些看似簡單、不起眼的創(chuàng)新性服務將這些公司與眾多同行業(yè)競爭者區(qū)分開來，在顧客心目中形成強烈的公司、品牌特征和價值區(qū)隔。