實(shí)施客戶管理的抓“大”放“小”，并不是簡(jiǎn)單策略層面上的事情，應(yīng)該把其作為一項(xiàng)戰(zhàn)略來管理。既然是戰(zhàn)略，就應(yīng)該以系統(tǒng)、全程、長(zhǎng)遠(yuǎn)的思想來處理好這件事情。下面，從兩個(gè)方面來分析抓“大”放“小”操作中應(yīng)注意的問題：
一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能夠?yàn)槠髽I(yè)提供80%利潤(rùn)的核心客戶，即關(guān)鍵客戶和重點(diǎn)客戶。但是，大客戶管理總是充滿了麻煩，大客戶為企業(yè)的“穩(wěn)定”埋下了很多“隱患”：
1、大客戶叛離。在過剩經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)等日趨同質(zhì)化，使產(chǎn)品或服務(wù)之間的差異越來越小，大客戶選擇合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)不斷降低。同時(shí)，大客戶逐漸成為一種“公共資源”，無論是中間商（如神州數(shù)碼等分銷商）還是終端商（如中域電訊、國(guó)美等專營(yíng)終端商），企業(yè)操縱他們的能力越來越弱，因此大客戶隨時(shí)都有叛離企業(yè)而牽手其他企業(yè)的可能。
2、大客戶“另起爐灶”。如今，經(jīng)銷商、終端商另起爐灶已不是什么新鮮事，諸如經(jīng)銷商投資成立企業(yè)而經(jīng)營(yíng)與原企業(yè)相同的產(chǎn)品，或終端商開發(fā)自有品牌。在商界，這種例子并不少見，如恒基偉業(yè)的老板原就是名人掌上電腦的經(jīng)銷商，結(jié)果利用渠道資源自立門戶，商務(wù)通反倒挑戰(zhàn)了自己原來的“東家”而坐上第一品牌的位置。
3、大客戶市場(chǎng)管理難度不斷加大。大客戶依賴其市場(chǎng)運(yùn)作能力而擾亂市場(chǎng)秩序的情況并不少見，諸如竄貨、私自提價(jià)或降價(jià)，尤其對(duì)小客戶的生存構(gòu)成威脅，而市場(chǎng)上卻需要那些小客戶起到拾遺補(bǔ)缺的作用。
4、大客戶可能會(huì)“店大欺客”。大客戶利用自身影響同企業(yè)討價(jià)還價(jià)，使企業(yè)陷于被動(dòng)局面，這種情況也并不少見。諸如很多大型零售商，巧立進(jìn)店費(fèi)、贊助費(fèi)、廣告費(fèi)、專營(yíng)費(fèi)、上架費(fèi)等費(fèi)用名目于生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商，使他們資金壓力很大。
5、大客戶的服務(wù)成本不斷攀高。大客戶需要企業(yè)服務(wù)與維護(hù)成本增加，但成本構(gòu)成也因行業(yè)而異。就拿汽車行業(yè)的金杯海獅來說，由原來的一次免費(fèi)保養(yǎng)變成兩次免費(fèi)保養(yǎng)，這肯定會(huì)增加成本，盡管這條服務(wù)措施可能促進(jìn)使銷售更多的汽車。
6、大客戶給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來資金風(fēng)險(xiǎn)。大客戶作為“銷售大戶”往往也容易成為“欠款大戶”，較長(zhǎng)的帳期可能會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來影響，甚至要承擔(dān)呆、死帳的風(fēng)險(xiǎn)。
7、大客戶的經(jīng)營(yíng)惰性容易貽誤企業(yè)發(fā)展。這種情況常見于獨(dú)家分銷模式，企業(yè)把產(chǎn)品交給一家分銷商進(jìn)行市場(chǎng)分銷。如果在區(qū)域市場(chǎng)采取這種模式尚可，但在這個(gè)中國(guó)市場(chǎng)采取這種模式可能就會(huì)出現(xiàn)問題，如四川長(zhǎng)虹就曾遭遇鄭百文，由于鄭百文市場(chǎng)開發(fā)的惰性逼迫長(zhǎng)虹不得不自建渠道，獲取在市場(chǎng)上的更大主動(dòng)權(quán)。
上述問題的存在，使企業(yè)在管理大客戶時(shí)必須采取一種“危機(jī)管理意識(shí)”，因?yàn)榇罂蛻舻娜魏巫兓加锌赡芪＜捌髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至產(chǎn)生危機(jī)。對(duì)此，建議采取以下措施：
1、增強(qiáng)企業(yè)、品牌和產(chǎn)品影響力。很多產(chǎn)品可能并未給大客戶其帶來多少利潤(rùn)，但由于其具有影響力進(jìn)而能為大客戶不斷帶來客源。因此，一旦企業(yè)、品牌和產(chǎn)品具備影響力，供應(yīng)鏈（或渠道鏈）就不容易斷裂，這是企業(yè)制勝市場(chǎng)的砝碼。
