二、把需求量大的重復消費客戶作為大客戶。應該說，在大多數(shù)的情況下把這類客戶視為大客戶是對的。但是否考慮到有這種情況，這種所謂的大客戶合作條件條件極為苛刻，如壓價導致微利甚至瀕于無利、高額通道費、高額的服務與維護費用等，而使企業(yè)利潤非常低下，甚至還破壞企業(yè)產(chǎn)品市場秩序……這種客戶即使很大也可能是一種“雞肋”客戶。

　　客戶管理的關鍵

　　很多企業(yè)都采取分類管理客戶的方法，諸如在面向零售商銷售時把店鋪分為A類、B類、C類店，甚至K/A店（關鍵、重點零售客戶）。為使客戶分類更加規(guī)律化，不妨把客戶劃分為關鍵、重點、一般、維持、無效客戶等幾個層次，以分別制定不同的銷售和服務政策并提供差異化管理。這樣劃分具備科學性與合理性，試想一下產(chǎn)品、服務等都可用“質(zhì)量”來衡量，客戶又何嘗不可用“質(zhì)量”來衡量呢？至此，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶以“大客戶”、“小客戶”劃分依據(jù)和標準不足，并且在實際操作中并不利于客戶管理，也滿足不了以“利潤”為中心的客戶管理。但是在現(xiàn)實經(jīng)營中大客戶確實存在，因此本文在以“提供利潤能力”這個中心下，近似地把兩種客戶分類的方法聯(lián)系起來，并做整合：

　　下面是不會創(chuàng)造負利潤的客戶數(shù)量金字塔和客戶利潤提供能力倒金字塔，體現(xiàn)了客戶類型、數(shù)量分布和創(chuàng)造利潤能力之間的關系：

　　實施客戶管理抓“大”放“小”，要防止走兩個極端：

　　一、不要因為客戶“大”，就喪失管理原則。企業(yè)為“維護”大客戶而過度地讓步、喪失商業(yè)利益原則，就會把大客戶變成企業(yè)的“包袱”，這個包袱甚至比競爭對手通過競爭導致客戶分流危害更為嚴重。

　　二、不要因為客戶“小”，就盲目拋棄。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。

　　可能很多人要問，研究每一個客戶對于中國企業(yè)現(xiàn)實嗎？在很多企業(yè)里都是現(xiàn)實的，至少可以把客戶按照特征劃分為幾類，除非企業(yè)營銷管理極其混亂。皇家銀行每個月都逐一計算它的1000萬顧客的利潤率，似乎有點不可思議但這卻是事實。現(xiàn)代化管理得以發(fā)展，使傳統(tǒng)的管理模式調(diào)整、管理流程改造在計算機管理的支持下，一切都變得容易很簡單多了。不但金融機構(gòu)可以，工業(yè)、商業(yè)都可以。即使企業(yè)不能立足自身能力解決問題，通過專業(yè)的管理咨詢公司也能解決這個問題。否則，企業(yè)就難于判別“誰”大“誰”小，更難于作出抓“誰”或放“誰”的決策。

　　抓大放小的要點

　　大客戶自豪地享受著企業(yè)提供的“特殊待遇”，并努力保持著這種尊貴地位；小客戶則努力著使自己成為大客戶，以享受大客戶所特有的優(yōu)惠與便利，這是客戶管理的理想境界。這源自企業(yè)對針對客戶所采取的差異化激勵體系，使激勵走出企業(yè)而波及客戶，這是先進的客戶管理體系所發(fā)揮的作用。在中國市場，我們看到中國移動通信公司全球通“VIP客戶”可以享受話費贈送、專業(yè)服務刊物《世紀虹》贈送、專用候機廳等特別服務，這些對于一般客戶所不享受的；中國聯(lián)通則CDMA高端客戶同樣享受著著特別的優(yōu)惠與便利，諸如話費優(yōu)惠、專用候車廳等特別服務。正是通過俱樂部營銷實施了這種差異，造就了忠誠的高端客戶，激勵了中低端客戶。