1975年年末，情況開始出現(xiàn)了好轉的趨勢。公司在1976年營業(yè)額為1.09億美元，純收入為810萬美元。”
   
　　“我們?yōu)榱藰淞⒁粋�突出的形象，使用了大量資金。公司的卡車和飛機都鮮明地用橙、紫和白色油漆，在各大報刊登整頁廣告，電視上安排30秒鐘的廣告，強調(diào)公司絕對地、確定地負責當夜傳遞包裹并宣揚競爭對手提供服務的不足之處，這樣做不僅是為了吸引客戶，也是為了在可能的投資家心中建立一個良好的形象，因為公司一直需要有人不斷投資。我是在購買為吸引資本所需要的信用。”

　　就這樣，“買飛機專門用來送貨”的夢想實現(xiàn)了。

　　對此，弗雷德·史密斯卻說：“其實，我的人生轉折不在于創(chuàng)建了FEDEX公司，而在于越戰(zhàn)。因為在海軍陸戰(zhàn)隊三年的連隊指揮官戰(zhàn)爭生涯，讓我更多地明白了社會中的勞動階層，他們是怎么思考、怎么對待生活的？我的領導哲學就是來自有200年歷史的海軍陸戰(zhàn)隊軍規(guī)，當士兵走進你的辦公室，他們想知道：長官你將要下達什么任務給我？完成任務后我能得到什么？執(zhí)行任務時我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我應該去找哪個部門投訴？這是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都將這些問題回答清楚，那么你就會精于和人溝通，生意上的問題也都會迎刃而解。”

　　快樂工作源于特殊“法庭”

　　一般而言，員工每天呆在公司的時間會比在家的時間長，如果員工在公司不快樂，就意味著員工一天中大部分的時間都不快樂，這樣的狀態(tài)下如何能夠做好工作？

　　在聯(lián)邦快遞，這種不愉快的情形并不多見。因為它有一套“以人為本”嚴格的制度來保障，其中最具特色的一項是員工特殊“法庭”。

　　如果員工有什么不滿意，可以向聯(lián)邦快遞總裁上訴。原來，在聯(lián)邦快遞，員工如果認為自己權益受到直接領導的侵犯，可越級向上級領導提起“訴訟”，上級領導必須在7日內(nèi)開一個“法庭”，公開“審判”，并作出“判決”，以幫助員工維權。如果該員工仍然不服，可以向更高一級領導繼續(xù)上訴，該領導同樣必須在7日內(nèi)調(diào)查此事并作出處理。

　　同時，員工還手握一項重權，即每年都要給部門經(jīng)理打分，分數(shù)將作為經(jīng)理們能否獲得晉升的重要參考依據(jù)。評分結束后，公司會召開專門會議，討論員工對部門經(jīng)理提出的建議，得到可行方案后立即加以執(zhí)行，而且公司每過一個季度都會對這些方案的執(zhí)行效果進行考核。這一做法在聯(lián)邦快遞被稱為SFA（Survey調(diào)查、Feedback反饋、Action執(zhí)行），它有效地保證了員工與管理層之間的順暢溝通、緊密合作。通過調(diào)查，聯(lián)邦快遞的管理者可以了解公司目前的環(huán)境良好程度；通過反饋，員工、管理層直接見面，按照每一條的分數(shù)來確定公司內(nèi)部哪個地方可以做得更好；反饋后，可以制定一些實際的行動來改善公司的操作環(huán)境。這個自我完善系統(tǒng)每一年都執(zhí)行，每一年都落實改善了很多地方。

　　除了在制度上對員工權益加以保障外，聯(lián)邦快遞還會定期拿出一定數(shù)量的領導崗位內(nèi)部公開招聘，凡具有競爭力的員工都可通過招聘上崗。每個人都可以比較崗位得失，參照自己的能力和價值取向作決定。公司規(guī)定，每位員工每年都可獲得2500美元獎學金，這并不包括公司組織的專業(yè)技術培訓，2500美元只是用于員工自發(fā)學習。