今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。當(dāng)我們走進(jìn)一家美國紐約三星級酒店和一家武漢民營三星級酒店時(shí)，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務(wù)人員的基本素質(zhì)上。一個公司里，如果支持變革的干部人數(shù)達(dá)不到干部總數(shù)的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達(dá)到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是，當(dāng)代大部分民營企業(yè)老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當(dāng)成是排列在資金、產(chǎn)品和技術(shù)之后的東西，這就是中國民企目前的現(xiàn)實(shí)。我們必須明白一個真理：在“人力資源”處于低水平狀態(tài)時(shí)，企業(yè)管理變革根本無法實(shí)現(xiàn)。
譚小芳老師認(rèn)為，高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣，如生產(chǎn)率降低，離職人數(shù)增加，糾紛迭起，員工心情郁悶甚至消極怠工。而當(dāng)管理者遭遇這些抵制時(shí)，往往認(rèn)為這是因?yàn)閱T工不思進(jìn)取，卻從不深入探究個中原因，最終給企業(yè)帶來了無法彌補(bǔ)的損失。譚老師根據(jù)企業(yè)實(shí)踐與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工抵制變革的原因有如下幾點(diǎn)：
�。ㄒ唬┯腥藫�(dān)心變革不符合組織的利益。
�。ǘ┳兏锸挂阎臇|西變成模糊不清和不確定的。
�。ㄈ⿹�(dān)心個人的損失。人們對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會阻撓變革。
在一個不斷變化的世界里，管理人員都知道，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動員你的員工，培養(yǎng)共同目標(biāo)和職責(zé)，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。譚小芳老師了解到，有一個大型國有企業(yè)，原先的一把手因經(jīng)濟(jì)問題被雙規(guī)，新上任的老總面臨著企業(yè)發(fā)展內(nèi)憂外患的困境：
外部市場壓力：該企業(yè)原先屬于壟斷行業(yè)，隨著國家電力體制改革，發(fā)電側(cè)市場競爭日趨激烈。由于前任領(lǐng)導(dǎo)在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對企業(yè)發(fā)展的重大影響，未能緊跟形勢進(jìn)行戰(zhàn)略布局調(diào)整，導(dǎo)致該企業(yè)發(fā)電機(jī)組裝機(jī)容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發(fā)電優(yōu)先順序中也處于不利位置。
變革管理內(nèi)部管理壓力：該企業(yè)原先為地方集資辦電的投資公司，只負(fù)責(zé)投資，不負(fù)責(zé)經(jīng)營，享有投資收益權(quán)，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網(wǎng)分開，電廠經(jīng)營權(quán)劃歸產(chǎn)權(quán)所有者經(jīng)營管理，該企業(yè)管理能力難以有效控制下屬各電力企業(yè)。與此同時(shí)，該企業(yè)帶有一些國有企業(yè)的“衙門作風(fēng)”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機(jī)意識不濃。
譚小芳老師建議：管理變革是企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。“這是個爆炸性變動的時(shí)代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)。”在這個變革時(shí)代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。處在變革時(shí)代的中國企業(yè)家亟須放眼世界，提高自己的知識水平和企業(yè)競爭力，以做好充分的準(zhǔn)備，應(yīng)對挑戰(zhàn)。變革管理專家譚小芳老師認(rèn)為，變革，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道；學(xué)習(xí)，企業(yè)實(shí)施變革的基礎(chǔ)。變革，需要學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)，是為了變革。
譚老師的變革管理培訓(xùn)課程中的主題都是我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？
