2006年長虹完成了新的企業(yè)架構(gòu)，形成了多媒體、白電、零件和海外四大所謂SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單元)。在四大SBU之外，還有六大總經(jīng)理直管的六大公司。經(jīng)營管理、戰(zhàn)略服務(wù)等則被整合進(jìn)入一個統(tǒng)一的平臺部門。長虹所有的業(yè)務(wù)均實(shí)行了子公司運(yùn)作模式，一共為51個子公司。

　　2008年年初，據(jù)長虹集團(tuán)自己發(fā)布的數(shù)據(jù)，集團(tuán)總體銷售收入突破300億大關(guān)，同比增長31.17%，創(chuàng)歷史新高。長虹傳統(tǒng)彩電業(yè)務(wù)在持續(xù)增長的同時，所占收入比重降低到45%，而IT、通訊、冰箱等新產(chǎn)業(yè)所占比重達(dá)到39%。這對應(yīng)了趙勇在前次執(zhí)掌長虹時的設(shè)想：“長虹首先應(yīng)該在整機(jī)、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，特別注重發(fā)展資金和技術(shù)密集的關(guān)鍵部品的產(chǎn)品，其次是應(yīng)該從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或者是直接投資，打通我們和服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商和最終消費(fèi)者的直接聯(lián)系。”

　　這期間，趙勇的清華系身份卻給他帶來了麻煩。經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平曾在2005年質(zhì)疑趙勇和四川長虹有MBO的傾向，其中的主要依據(jù)就是“朝華第一大股東四川立信的老總是趙勇清華大學(xué)的同班同學(xué)。”這一簡單的推斷讓趙勇耿耿于懷，并自費(fèi)買票入場與郎咸平對質(zhì)，在現(xiàn)場，趙勇當(dāng)眾表示，四川長虹絕對不會出現(xiàn)MBO。

　　新國企代表

　　2008年，由四川長虹牽頭、總投資達(dá)7.05億元的中國首條OLED生產(chǎn)線在成都破土動工。它將于2009年一季度建成投產(chǎn)，建成后將形成年產(chǎn)1200萬片OLED顯示屏的生產(chǎn)能力。

　　OLED被認(rèn)為是繼LCD(液晶)、PDP(等離子)之后的第三代顯示技術(shù)。虹視OLED項(xiàng)目的技術(shù)來源于長虹全資子公司韓國ORIONOLED公司。虹視以長虹的顯示器件、集成電路設(shè)計(jì)能力為支撐，并與清華大學(xué)、電子科技大學(xué)等高校合作，掌握了OLED研發(fā)及量產(chǎn)的核心技術(shù)并形成自主知識產(chǎn)權(quán)。

　　如趙勇曾多次強(qiáng)調(diào)的：長虹必須培育核心技術(shù)能力，占據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈前端，掌控競爭話語權(quán)。這也是為什么四川長虹不斷向關(guān)鍵部品領(lǐng)域延伸的主要原因。

　　而趙勇帶領(lǐng)的四川長虹受到追捧的更主要原因則是由于目前中國的國有企業(yè)改革的大背景。在“國有企業(yè)天生就不能成功”的假設(shè)前提下，四川長虹為代表的一批“新國企”的出現(xiàn)成為中國商業(yè)界和國資改革的新亮點(diǎn)。

　　這些“新國企”大致具有以下一些共同特點(diǎn)：市場導(dǎo)向型的經(jīng)營策略；科學(xué)的經(jīng)營管理方式；較為完善的治理結(jié)構(gòu)；不斷強(qiáng)化的核心競爭力；多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)民族性的企業(yè)文化；社會責(zé)任的承擔(dān)等等。

　　據(jù)說，趙勇2004年上任后為長虹制定的目標(biāo)之一就是要探索一個國企改革發(fā)展的成功模式。從目前狀況看，他和長虹同仁們的探索獲得了階段性的成功。

　　有評論說，長虹的成功恰逢其時，因?yàn)樵诂F(xiàn)代國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)下，長虹既能從政府那里獲得強(qiáng)大的資源，又能像私企那樣擁有足夠獨(dú)立的管理權(quán)。

　　而趙勇將目前的長虹定位于處在一個正在追求質(zhì)變、而且相信質(zhì)變即將到來的階段。他希望的是長虹在未來成為一個在全球范圍內(nèi)受人尊重的企業(yè)。而要達(dá)成這樣的目標(biāo)，長虹要跨越的就不僅僅是當(dāng)初跌倒時被迫變革的那道鴻溝。因?yàn)樽呱狭俗兏镞@條路，他就必須不斷變革下來，包括跨越原有成功模式給其帶來的新陷阱。