在這個(gè)“場”中，管理人員致力于把每個(gè)員工的智慧激發(fā)出來，而每一個(gè)員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習(xí)慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現(xiàn)實(shí)，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個(gè)市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個(gè)員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心。

　　對(duì)比一下我們國內(nèi)的不少公司，我突然有一種感覺，那就是我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端，就是完全西化：言必稱制度流程，把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問題的唯一出口，但他們面對(duì)的卻是實(shí)實(shí)在在的中國人與強(qiáng)大的中國文化，結(jié)果很快在現(xiàn)實(shí)中敗下陣來。

　　把少數(shù)“獎(jiǎng)勵(lì)”分給多數(shù)人

　　因?yàn)樽⒅貑T工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則是獎(jiǎng)勵(lì)多數(shù)人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)精英好獎(jiǎng)勵(lì)，少數(shù)人好獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)殄X和名譽(yù)是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時(shí)分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人？

　　豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因?yàn)閮?yōu)秀且可行性的提案而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，得到榮譽(yù)和被尊重，但實(shí)際上，真正獲得獎(jiǎng)勵(lì)的也只有少數(shù)人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵(lì)，即有點(diǎn)“中彩票”的意思，彩票就是把少數(shù)的財(cái)富分給多數(shù)人。整個(gè)過程是透明的，大家都有份的，機(jī)會(huì)都是均等的，但是拿到的仍然是少數(shù)。

　　所以，豐田的體系里面，每個(gè)人都知道怎么干，這個(gè)視覺體系變成了彩票體系，因?yàn)樵礁F、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因?yàn)樯倭诵┻\(yùn)氣的成分，所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。豐田的管理基礎(chǔ)跟西方不一樣，西方是一個(gè)產(chǎn)權(quán)管理體系，即圍繞權(quán)力、財(cái)富和地位，如何進(jìn)行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標(biāo)準(zhǔn)化和流程，把最優(yōu)秀的人挑選出來。但是，豐田是社會(huì)交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個(gè)非創(chuàng)造的情況下，把現(xiàn)有的東西做得最好。

　　事實(shí)上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個(gè)跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)有很大的危機(jī)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是精英游戲，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是微軟這樣的企業(yè)，它制定規(guī)則，不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)世界的發(fā)展。所以從這個(gè)意義來講，豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。不過，中國多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式，如何做一個(gè)好的跟隨者，豐田會(huì)給我們很好的啟發(fā)。