第二，錢，錢少得激勵措施沒法開展，人才不能得到有效激勵。盡管有心理學家的“無薪激勵”墊底，還有社會學家的“性本善”做鋪墊，但是真正要激勵和保留人才，沒錢可行嗎？也許有人說可行，描一副藍圖，畫一個大餅同樣可以，可是這種藍圖效應和大餅效應能夠堅持多長時間，堅硬的程度又有多強呢？就過去的情況來講，國內(nèi)企業(yè)的激勵措施都非常單一，基本上依靠的都是薪酬杠桿，或加薪，或?qū)嵤┘尤诵牡母＠摺，F(xiàn)在，突然之間企業(yè)基本上沒有這些措施，那么后續(xù)的激勵又應該怎樣做，員工如何才能得到有效保留和激勵呢？這些問題的存在都為當下如何保留員工，如何保留人才埋下了重重的伏筆。
所以，如何保留人才，作為人力資源管理工作的一項職能，就當前的情況來講，難度是非常大，因為現(xiàn)在的局面一方面是企業(yè)有可能正處于困境之中，企業(yè)沒有足夠的資金和時間來關(guān)注此問題，另一方面行業(yè)龍頭、大牌企業(yè)已經(jīng)先發(fā)制人，在這樣內(nèi)憂外困的環(huán)境，保留人才、激勵人才都是一個非常復雜的問題。
應對與突圍
在新形勢下，保留人才難，但是不保留人才更難，因為從當前的跡象來看，全球經(jīng)濟已經(jīng)開始局部復蘇，如果關(guān)鍵人才在這樣一個緊要的時刻被對方挖走了，那么損失的就不是簡單的一個人才問題，而是企業(yè)后期的復蘇和戰(zhàn)略發(fā)展問題。5月19日，據(jù)瑞士媒體報道，為了留住關(guān)鍵部門人才，對抗對手挖角，瑞銀將數(shù)百名投資銀行部門的管理人員薪金上調(diào)了50%，以彌補這些管理人員的獎金損失。盡管此舉可能引發(fā)非議，但是瑞銀董事會主席認為這很正常，因為瑞銀一些重要領域關(guān)鍵員工已經(jīng)被競爭對手挖走了，瑞銀必須對此做出堅決的反應。
也許有些企業(yè)不能如瑞銀這樣財大氣粗，動輒就加薪50%.那么這是否就意味著企業(yè)只能束手無策，讓人才就這樣流失了。其實不然，在危機之下，盡管我們要出臺很多制度，盡管我們沒有足夠的資金，但是我們還是可以出臺很多有效的措施來激勵人才。比如，利用內(nèi)部導師隊伍，向員工開展更實在、更有針對性的培訓。畢竟，培訓就是員工自身增值的一種形式，有了這種形式，人才的流失“積極性”還是能夠得到有效緩解的。
另外一方面，我們可以嘗試多與員工溝通，給予員工認可。人才為什么會流失？我們不能簡單將其歸結(jié)于薪酬，畢竟每個人都是有感情的理性人，盡管流失的原因中有薪酬的因素，但是其他方面也是值得我們?nèi)フJ可和關(guān)注的。比如，發(fā)展平臺、面對未來的信心、企業(yè)對于他們的認可，這些都是人才流失的關(guān)鍵性因素。所以，在此時此刻，我們要嘗試多與員工溝通，了解他們的心理動態(tài)，在適合的時候多給予他們認可，給予他們贊揚，這種創(chuàng)新式的無薪激勵還是能有效激勵員工，保留員工的。
其實，面對危機下的人才爭奪戰(zhàn)，我們還可以出臺很多激勵和保留的措施，而且這些是很多企業(yè)，尤其是企業(yè)中的HR也都比較了解，只是此時我們?nèi)鄙俚氖且环N信心，一種靜心，一種真正的責任之心。只要我們關(guān)注了這些層面，并落到實處地實施了認可的措施的，人才爭奪戰(zhàn)未必是一件壞事，畢竟經(jīng)歷了這樣一個過程，我們收獲的不僅有經(jīng)驗，更有大家團結(jié)一致的決心和向心力，甚至包括不久將來企業(yè)的復蘇速度和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
鏈接：如何保留人才
�。ㄒ韵率且黄嘘P(guān)留住人才的文章，盡管觀點可能會有爭議，但是他對留才問題核心的認識和把握仍值得我們好好把握和深思。）
最近一直看了很多廣告公司全球CEO的采訪，當所有記者問他們遇到的最大問題是什么？不約而同的回答：不是經(jīng)濟衰退，是人才！
為什么是“人才”？說到底，所謂宏觀上的經(jīng)濟，其實都是一個個人輪著鐵錘、笑臉服務、坐在電腦前做PPT給做出來的。
廣告公司是什么？這個最忽悠的行業(yè)靠的是什么？不是您的系統(tǒng)，不是ACNeilson提供的龐大數(shù)據(jù)，不是你所謂的獨特的ROI或者USP或者360度傳播概念。是每家公司從Intern到CEO的團隊！
因為他們把自己的熱情、把自己的生命投入到這個行業(yè)中來。但是非常Fucked的是，以我個人這簡短的四年時間看來，90%的AgencyPeople缺失了這份熱情！他們都記得這只是每個月可以收到工資袋的工作，僅此而已。
無論創(chuàng)意、媒介代理、公關(guān)或者線下營銷，無非就是把付你錢的客戶大人的傳播做好，讓他們的品牌傳播到更大范圍，讓他們的品牌名聲更響亮，讓他們的生意蒸蒸日上。
