強(qiáng)生公司董事長兼CEO威廉姆·韋爾登(William Weldon)說,強(qiáng)生總是令消費(fèi)者聯(lián)想起邦迪和嬰兒洗發(fā)香波,但這些知名產(chǎn)品不過是強(qiáng)生公司的一小部分而已。
事實(shí)上韋爾登的工作繁重程度令人震驚,因?yàn)閺?qiáng)生旗下共有200多家公司,業(yè)務(wù)橫跨消費(fèi)產(chǎn)品、制藥與醫(yī)療設(shè)備等三大領(lǐng)域(制藥是強(qiáng)生公司規(guī)模最大的業(yè)務(wù),在整個(gè)公司業(yè)務(wù)中的比重超過40%)。
他最近談到了經(jīng)營強(qiáng)生這個(gè)大家庭面臨的挑戰(zhàn),對(duì)強(qiáng)生公司的分散架構(gòu),以及未來十年內(nèi)衛(wèi)生醫(yī)療行業(yè)面臨的核心問題進(jìn)行了闡釋。
最大挑戰(zhàn):如何培養(yǎng)200名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者
沃頓:強(qiáng)生公司是一個(gè)分散型的組織,業(yè)務(wù)遍及許多國家,而且擁有不同的文化,在這種環(huán)境下強(qiáng)生面臨的主要挑戰(zhàn)是什么?
韋爾登:這個(gè)問題很有意思,我認(rèn)為分散型和集中型的組織各有千秋,強(qiáng)生或許就是標(biāo)準(zhǔn)的分散型組織。這種組織形式面臨的挑戰(zhàn)就是控制力沒有集中性組織強(qiáng)大,但好處在于這樣的組織擁有許多出色的領(lǐng)導(dǎo),你信任他們,對(duì)他們充滿信心,放手讓他們經(jīng)營公司的業(yè)務(wù)。
以日本為例,日本企業(yè)喜歡任用當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬。這些人了解消費(fèi)者,了解市場需要,也熟稔政府機(jī)構(gòu),而假如由美國人來管理,可能就做不到這些。所以我想分散型組織給我們帶來了許多機(jī)遇;損失的可能就是控制力度不夠。但我們有共同的目標(biāo)和價(jià)值體系,我們對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充滿信心,而且你也必須要信任他們,對(duì)他們有信心。
分散型組織的另一個(gè)好處是,這種組織創(chuàng)造了許多培養(yǎng)人才的機(jī)遇,他們有機(jī)會(huì)從事各種業(yè)務(wù),在規(guī)模較小的公司鍛煉,在錯(cuò)誤中不斷提升自己,最終升任到較大的公司。從你所說的文化角度來說,在這種組織結(jié)構(gòu)下都是由當(dāng)?shù)氐娜瞬艁砉芾砉尽?qiáng)生旗下各公司的管理人才通常都是當(dāng)?shù)赝辽灵L的人才,他們了解當(dāng)?shù)厥袌觯诋?dāng)?shù)厥袌錾喜粩喑砷L。不論客戶是誰,他們都能想辦法了解客戶的需求。
至于挑戰(zhàn),與其說是挑戰(zhàn),倒不如說是優(yōu)勢,因?yàn)榧行徒M織的問題在于,假如有一個(gè)人犯了一次錯(cuò)誤,這個(gè)錯(cuò)誤有可能會(huì)損害整個(gè)組織的利益。而在分散型組織中,你有許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。你必須相信他們,放手讓他們?nèi)ス芾恚@樣也不會(huì)出現(xiàn)那種可能傷害整個(gè)公司的嚴(yán)重錯(cuò)誤。
沃頓:你2002年出任CEO的時(shí)候面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?當(dāng)時(shí)又是如何克服這個(gè)挑戰(zhàn)的?
韋爾登:我認(rèn)為挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)都是必須確保要有杰出的領(lǐng)導(dǎo)人才來管理公司。我們剛才談到分散型的組織有利于讓優(yōu)秀的人才管理公司。強(qiáng)生旗下共有200多家公司,我們需要200多名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才。所以挑戰(zhàn)從來都是如何培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。這應(yīng)該就是我一直面臨的最重大的挑戰(zhàn)。
其實(shí)對(duì)于出任我這個(gè)職位的人來說,他們擔(dān)心的就是接任人選。這個(gè)人選當(dāng)然可以由股東來決定,但你必須考慮到12萬名員工以及他們的家庭。而且,你也希望在離任的時(shí)候可以把公司交到你非常信任的人手里。
最大困難:協(xié)調(diào)不同領(lǐng)域的員工一起研究創(chuàng)新
沃頓:與其他很多公司一樣,強(qiáng)生公司的業(yè)務(wù)也需要不斷創(chuàng)新才能在競爭中立于不敗之地。