強(qiáng)生公司的分散型組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)和促進(jìn)創(chuàng)新的呢？
韋爾登：說分散型組織可以促進(jìn)創(chuàng)新，是因?yàn)樵谶@種組織結(jié)構(gòu)下，具有各種技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各種產(chǎn)品和技術(shù)來滿足患者或消費(fèi)者未被滿足的需求。譬如，我們開會(huì)的時(shí)候邀請醫(yī)療器械與診斷設(shè)備部門的工程師和制藥業(yè)務(wù)的研究人員一起參加。他們推出了一種具有突破意義的創(chuàng)新藥物，為植入支架的心血管患者提供治療。在這個(gè)例子中就是集中了不同人員的各種技能和知識(shí)。
所以我認(rèn)為分散型的組織結(jié)構(gòu)以及旗下?lián)碛腥绱吮姸嗟墓酒鋵?shí)可以促進(jìn)創(chuàng)新，鼓勵(lì)在各個(gè)相似領(lǐng)域工作的員工發(fā)揮創(chuàng)造力。
沃頓：這種組織架構(gòu)的缺點(diǎn)是什么呢？我想強(qiáng)生旗下的分公司如此眾多，如何協(xié)調(diào)一定是個(gè)大問題吧？
韋爾登：你說的問題正是這種架構(gòu)的劣勢。分散型組織或鼓勵(lì)創(chuàng)新的難點(diǎn)就在于協(xié)調(diào)。有時(shí)候我們需要把各個(gè)公司或部門的人集中到一起，但他們都有各自的工作要做。所以我們有時(shí)會(huì)成立專案團(tuán)隊(duì)，我們按照員工的意愿派遣他們加入。我們把這種形式稱為公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)投資。但這其中也有協(xié)調(diào)的問題。協(xié)調(diào)的難點(diǎn)不是團(tuán)隊(duì)成員的工作會(huì)有重復(fù)，而是如何才能找到具備這個(gè)團(tuán)隊(duì)所需的合適人才，而不是只知道在自己的領(lǐng)域內(nèi)干活。
如果說純粹的創(chuàng)新，我們的制藥業(yè)務(wù)、醫(yī)療設(shè)備或消費(fèi)品公司都有自己的研發(fā)部門，但真正的創(chuàng)新要依靠跨部門的合作才能實(shí)現(xiàn)。各部門的人才合作才能創(chuàng)造出突破性的成果。但要實(shí)現(xiàn)合作也需要協(xié)調(diào)能力和個(gè)人做出一些犧牲。所以把員工從他們工作的領(lǐng)域里拉出來，讓各個(gè)領(lǐng)域的人在一起研究創(chuàng)新，才是最困難的事。
沃頓：你能談?wù)剰?qiáng)生公司是通過哪些正式和非正式渠道來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新成果的嗎？
韋爾登：我們有幾種渠道。其中之一是我們所說的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資，即由公司里的某個(gè)人或者一組人共同提出某個(gè)想法。這些人一起制定并提出業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定出預(yù)算，然后我們允許他們集中在一起攻克這項(xiàng)計(jì)劃。
我們也會(huì)創(chuàng)造其他環(huán)境。以腫瘤領(lǐng)域的研究為例，我們可能把消費(fèi)品、制藥、醫(yī)療器械與診斷設(shè)備的人才集中起來一起討論，之后提出建議，尋求共同研發(fā)新品的機(jī)會(huì)。讓他們自己想主意比我們想出來再命令他們?nèi)プ龅男Ч玫枚唷?/p>
一年前我們審查了各項(xiàng)研發(fā)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)有80種在研發(fā)中的產(chǎn)品需要協(xié)力�，F(xiàn)在我們的當(dāng)務(wù)之急就是確保自己理解這些產(chǎn)品的價(jià)值�；蛟S這80種產(chǎn)品中值得我們關(guān)注的有六七種，這樣我們可以集中力量攻克這些研發(fā)項(xiàng)目。
可能我們還有一個(gè)成功的方法就是，我們?yōu)槲覀兊难芯繉＜易隽艘粋�(gè)專門的網(wǎng)站，這樣他們可以上網(wǎng)查看其他人的進(jìn)展，并且在網(wǎng)上相互交流。這樣假如他們對(duì)某個(gè)領(lǐng)域感興趣，他們就可以成立專案小組一起工作，在這些領(lǐng)域進(jìn)行探討，最終研制出上市銷售的產(chǎn)品。
