四、契約申明
天上飛過一群大雁，有經(jīng)驗的獵手總是選擇其中一只打，而不是對一群大雁開槍。同理，現(xiàn)在的大客戶經(jīng)常被稱為“章魚公司”，內(nèi)部各種關(guān)系、部門繁綜復(fù)雜，而我們實際所對應(yīng)的往往只是其中一個部門，甚至個別兩個人，也就是“章魚的某個手”。契約申明就具有很明確的指向性，也只有這樣，才能制定出最有效的戰(zhàn)略。
遺憾的是，在制定營銷戰(zhàn)略時，管理者常常傾向于擴大客戶的參與部門，這樣帶來的結(jié)果之一是失去重心，焦點模糊化，在眾多客戶部門中迷失方向。更可怕的是，計劃中客戶參與部門的增多極有可能使公司把產(chǎn)品和服務(wù)銷售給了錯誤的對象。
而契約申明能夠有效的解決這個問題，它的焦點極為狹窄，僅限于某個限定客戶的一小部分。類似于公司的章程，定義了大客戶營銷活動的基本方向。標(biāo)準(zhǔn)版的契約申明就三個內(nèi)容：“你銷售給該大客戶的哪個部門？我們稱其為你的銷售領(lǐng)域（youfieldofplay）。你準(zhǔn)備銷售什么（what）給客戶？以及你對該客戶公司的貢獻(xiàn)（contribution）。”
這三個問題看似很簡單，但無數(shù)試驗一再證明它的有效性。它的提出與中外兵法思想中諸如孫子的“我專敵分”，毛澤東的“集中優(yōu)勢兵力，各個擊破敵人”有著異曲同工之妙。在世界范圍內(nèi)，匈奴、突厥、蒙古等軍隊的閃電式突襲，希臘的斯巴達(dá)克方陣，羅馬軍團的整體作戰(zhàn)，均為世人所熟知。這些經(jīng)典案例無不包含已被一些企業(yè)家奉為圭臬的真理：傷其十指，不如斷其一指。
而在大客戶營銷上，它的表現(xiàn)就為契約申明。它的延伸意義是，“不要老是向客戶推銷產(chǎn)品，而是要向客戶創(chuàng)造價值”，這句營銷“真言”在這里被體現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)然，不要指望契約申明一次就能夠解決問題，契約申明本身的三點內(nèi)容就需要花費不少時間來精準(zhǔn)定義。此外，契約申明明確后，還需要制定戰(zhàn)略、實施行動計劃、重溫或調(diào)整等。只有當(dāng)一整套流程嚴(yán)格執(zhí)行后，你才會發(fā)覺它竟然那么有魔力。
五：90天回顧
做好前期客戶分析，制訂適宜的戰(zhàn)略，但管理者卻往往沮喪的發(fā)現(xiàn)，他們的營銷目標(biāo)依然如空中樓閣，僅僅停留在一摞摞的計劃文件中。原因很簡單，我們周圍的環(huán)境在時刻的變化中，任何內(nèi)外部的不確定因素都會影響實際計劃的發(fā)生與否。
但大多數(shù)管理者顯然對營銷的控制缺少應(yīng)有的思維和方法，這也是現(xiàn)階段中國企業(yè)普遍遇到的難題：營銷戰(zhàn)術(shù)、績效評定，組織構(gòu)架等都可以移植到組織中，可是，營銷的控制卻無跡可循，無比棘手。競爭對手的變化，年初預(yù)算的調(diào)整，活動執(zhí)行的橫生枝節(jié)，都讓營銷人員一籌莫展，無論是一線營銷人員，還是區(qū)域經(jīng)理、營銷總監(jiān)，都不敢輕易的堅持或者變更原有的營銷計劃，畢竟，銷量目標(biāo)不達(dá)成，誰敢負(fù)這個責(zé)任？
西方管理學(xué)界對此一直進(jìn)行研究，1948年，美國數(shù)學(xué)家維納提出了控制論的概念，并將其定義為研究動物和機器中控制和通信的科學(xué)，不過，控制論的應(yīng)用范圍逐漸擴大到了社會經(jīng)濟領(lǐng)域，管理學(xué)家把這種理論應(yīng)用到了營銷系統(tǒng)，要想提高營銷系統(tǒng)的執(zhí)行力，必需能夠?qū)I銷方案及時糾偏，建立強有力的營銷反饋體系。
米勒·黑曼公司提出的“90天回顧”策略即為一種基于控制論原理的方法，給處于迷茫中的營銷經(jīng)理人更多的實戰(zhàn)啟迪。他們認(rèn)為，在策略制定大約3個月，或一個會計季度后，管理者需要重新評估所處的形勢，回顧的首要舉措是重溫契約申明，該銷售領(lǐng)域是否依然合適？我們是否銷售了最好的產(chǎn)品或服務(wù)？通過該銷售領(lǐng)域，我們?yōu)榭蛻魩砹四男└郊觾r值？
