不論是正式的還是不拘形式的，是一組組的，還是一對一的，討論都要讓員工自由地說出想法和所關(guān)心的問題。團隊領(lǐng)導者起好主持人的作用，就能使討論目的明確、富有建設(shè)性。

　　作為領(lǐng)導者，你應(yīng)該定期召集團隊成員開碰頭會，收集反饋意見，產(chǎn)生主意，并做出決定。重要的是，即使舉行非正式的小型討論，心中也要有明確的目的和時間概念。讓每個人有時間準備，并確保與會者有機會暢所欲言，鼓勵坦率地交談，防止離題，注意把話題引向待議事項。如果會議沒有明確的目的，或者為已經(jīng)決定的事宜把人召集起來蓋橡皮章是毫無意義的�，F(xiàn)在很多崗位的工作都很忙，老讓員工呆在會議室里開會，或者老讓員工等待領(lǐng)導來開始，這可不是一件好事。它不但會折磨員工的斗志，而且降低整個團隊的工作成果。久而久之，就會出現(xiàn)“會而不議，議而不決，決而不做”怪象。

　　我經(jīng)常走訪很多企業(yè)，聽到大多數(shù)領(lǐng)導者都有感到許多時間花在開會上的壓力。但是又有多少會議真正有用呢？作為領(lǐng)導者，在安排會議前總應(yīng)該考慮它的有效性。是否值得你和別人去花時間？例如，你召開每周的團隊例會，是解決問題的，還是純粹出于習慣？所以我建議：

　　首先是會前三問：這個會議是否有：明確界定的目的？明顯可測的結(jié)果？完全起作用的與會者？這三個問題可以幫助你決定是否召集會議。如果你擬召開的會議不能通過這三個問題的測試，它就是不必要的。輕率召集會議，會減少你起領(lǐng)導作用的機會，開不做決定的會，將延誤決策，沖淡責任。凡個人能解決的問題，切勿開會。

　　其次是每次參加會議都應(yīng)帶上你想完成的計劃，同時要承認開會就意味著改變你自己的設(shè)想。除非是緊急會議，要做到在會前妥善分發(fā)所有文件。會議主席的作用就是：讓討論有秩序地進行，每個人都能暢所欲言。結(jié)束會議要作總結(jié)，總結(jié)時要提出實行的計劃，其中應(yīng)包括每一步驟完成的期限，以及每個人的職責。

　　最后一點需要切記的是避免延誤，即不要讓會期固定的例會損害工作。有一個例子可供學習。一個小家電企業(yè)允許業(yè)務(wù)主管對商場提出的價格調(diào)整建議自行做出決定，而其競爭對手則要把所有這些決定送交每周一開的小組會討論。結(jié)果就有四天的延遲，從而造成競爭上的慘敗。因此，應(yīng)盡可能把一些類似的權(quán)力委托給個人。
 
　　第五利劍：事實劍--追查事實是決問題的法寶

　　問題可能是一次性的，如是處理一次危機公關(guān)。它也可能是經(jīng)常性的，如怎樣控制支出。不論哪種情況，都請自問：我希望回答哪些問題？為什么會有這些問題？例如探究上述控制問題，你就會知道下列問題的答案：現(xiàn)行控制系統(tǒng)的成本是多少？改變后會帶來什么效益？別人采取什么系統(tǒng)？新的設(shè)計系統(tǒng)由誰來設(shè)計，誰來管理，有什么困難？有什么替代方案？繼續(xù)這樣問下去，直到問不出�；卮疬@些問題，將提供與解決有關(guān)的基本事實。缺少這些事實，不要指望能產(chǎn)生最佳的解決方案。比如，有一天我看財務(wù)報表的時候，發(fā)現(xiàn)公司最近一個月日常辦公用品的費用比以往幾個比突然高了好多。我立即叫來財務(wù)主管問：這是怎么回事？財務(wù)主管說，最近一個月沒有什么特別的事，各項事務(wù)都和平常一樣。這就怪了，那么這些多出的費用都用在哪些地方去了。我們把費用清單拿來對帳。發(fā)現(xiàn)這個月的衛(wèi)生紙領(lǐng)用得特別多，而且都集中在幾個人身上。然后我們又把這幾個人叫來，為什么這個月領(lǐng)用這么多衛(wèi)生紙？都用什么去了？原來，問題出現(xiàn)在洗手間衛(wèi)生標準出臺以后，要求每天的洗手間衛(wèi)生標準是必須用拖把拖干凈，而且潮濕的程度是一張紙放在地面上不能被沾濕。所以，很多衛(wèi)生員就用衛(wèi)生紙來吸地板上的水。天啊，拐了這么個大彎才找出問題的根源。如果我沒有追蹤問底，這些事情肯定繼續(xù)下去，并且會一直像啞謎一樣的，永遠沒有人去了解它、發(fā)現(xiàn)它、改變它。

　　另外，許多問題往往是圍繞著“差距”產(chǎn)生的。這是指，“你在哪里”與“你想到哪里”之間有個距離。問題是怎樣從A到達B。比如你本季度的目標銷量是1000臺機器，可現(xiàn)在兩個月過去了，你的銷量才走了一半。在你的路途中，可能存在著許多障礙：資源短缺(如人力、資金)、強大的競爭對手、計劃調(diào)整，以及許多隱伏的障礙。你要么去找消除障礙的方法，要么在目標上做出妥協(xié)。然而，重要的是，你必須為達到你的目標做出一番籌劃：你必須找出你銷量上不去的原因：是因為競爭對手加大促銷力度？還是市場的總體銷量本原就不高？或者你的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題？等等。然后拿出相應(yīng)措施，馬上行動。只有無能的領(lǐng)導者才會確認差距后，仍對縮小差距無所事事。管理學作家彼得•德魯克定義“管理”為：知道該做什么，怎樣去做，并付諸行動。沒有第三步行動，前兩步分析和計劃就毫無意義。所以分析問題真相的目的，除了讓你的團隊養(yǎng)成具體問題具體分析的習慣，更重要的就是要把問題解決，達成目標。