目標是制定計劃之本，無論是作長期、中期計劃，還是作短期計劃，均如此。設定有彈性、周到而又可行的子目標，有助于團隊取得最終目標。

　　在設定目標時，重要的是要胸懷大志，因為對巨大成就的渴望，會促使人們積極行動起來。在這一點上，體育界和商界是相同的。胸懷大志的領導者能夠證明，那些看上去不可能實現(xiàn)的事情，其實往往是很多人都能做到的。設定目標的實現(xiàn)將使團隊成員無比自豪，旁觀者普遍贊賞。劉總監(jiān)在設定參與競爭對手的圈地運動時，就對各分公司經理們說：在全國的各種重點商場，我們A品牌必須爭取到最好最大的位置。對于加強實地的基礎建設方面，他列出了七個要素：銷售服務、終端生動化、促銷員培訓、團隊建設、創(chuàng)新渠道、客情關系、價格管理。對于每個要素的完成提出了明確的標準和完成實施的時間、相關責任人以及考核辦法、獎懲辦法。因為目標是大家共同討論認可的，沒有人在遇到困難的時候驚慌或推諉，大家都努力地實現(xiàn)目標。另一方面，積極向上的心態(tài)對于目標的實現(xiàn)是至關重要的。因此，劉總監(jiān)的一個工作就是設法讓整個團隊都具備這種心態(tài)。因為他知道，實現(xiàn)目標正是對一個領導者能力的決定性考驗。

　　當然，我們很多人都沒有A企業(yè)的劉總監(jiān)這樣幸運，設定的目標都獲得了實現(xiàn)。一旦我們的目標被挫折困擾時，我們應該怎么做呢？我認為，就是盡快評估目標的可行性。即原定的目標是否需要作認真的修改？是否有可能追加資金或延長期限？我們可能不得不放棄某個目標—--但只有當冷靜的分析顯示這是唯一可行的選擇之后，才走這一步。自己要積極、果斷，把意外的事故當作激起重新努力的觸發(fā)器。還有一點永遠不要忘記的是要有目標檢查的標準：該目標是否明確、有難度、可量化？是否為執(zhí)行者所贊同？是否有明確、切合實際的時間表？是否已經落實成完整的計劃？是否可因事態(tài)的需要而作修改？該目標的實現(xiàn)是否會推進整體的戰(zhàn)略發(fā)展？是否會為員工帶來收益？是否體現(xiàn)在每一個人的個人目標中？只有當這些標準都符合了以后，目標的實現(xiàn)才成為可能，否則，目標很容易成為一個白日夢。

　　第三利劍：協(xié)作劍--團結協(xié)作是戰(zhàn)勝的看家本領

　　要使團隊運轉良好，若干不同職責必須要有人擔當—--不是各自單干，而是集中合作。領導者的角色就是建立一個齊心協(xié)力的團隊，在這里個人利益和團隊利益是一致的。

　　當我在廣告公司任策略中心總監(jiān)的時候，我管理著策劃部、市場部、媒介部三個部門。員工們各有專業(yè)，各司其職。但我都把他們當作一個團隊，大家都是策略中心的人，策略中心里每一個人的榮辱都是大家的。我的做法有三：

　　一是接掌團隊分派角色：當我接掌策略中心的時候，這三個部門才合并進來的，一共有28名員工。以前它們是各自獨立的工作單位，市場部人員最多，占到了16人。之前我只認識市場部的經理，其余的人幾乎沒有過任何的交流，對他們的能力沒有什么了解。所以，我安排時間和每個人進行一對一的交流，了解他們每個人的工作、想法，以及他們對自己表現(xiàn)的看法。這樣，我就可以清楚地了解每個人的性格和能力。然后，就可以決定其適合什么樣的角色和任務，以及需要哪種培訓。接下來，我就開始對他們進行分派角色。我們知道，高效團隊的組成人員，要擔負著各自不同的關鍵角色(包括協(xié)調人、考核人、提議人、執(zhí)行人、對外聯(lián)絡人、督導人和團隊精神營造人)。作為領導者，我除了擔當團隊精神營造人之外，還要確保所有這些角色都有人擔任，而有的人是需要擔任多種角色的。

　　二是培養(yǎng)技能授權成員：在當前的經濟環(huán)境中，若團隊中每個成員專司一職，不兼顧其他，團隊很難運轉良好。而且在很多情況下，團隊運轉需要有更多的靈活性，這時員工具備多種技能就變得重要了。而且，如果員工們彼此了解別人的工作，團隊就能運轉得更好。我覺得安排時間讓團隊成員與其他職能的人一起工作，是一個很好的辦法。例如，我會讓策劃部的員工和市場部的人員一起去見客戶，或者讓媒介部的人員和策劃師坐在一起。這將拓展他們的眼界和技能，也可以促進合作。而在員工工作的時候，我會授權給團隊成員，即交給他們完整的任務，允許他們尋找最好的方式來完成，當然我會給出我認為必要的改進建議。這樣，就能促使他們更充分地發(fā)揮自己的才能。讓每個人都能行使為團隊思考和貢獻智慧的權利。

　　三是公平公正公開獎勵：獎勵優(yōu)秀業(yè)績可取不同的形式：加薪、發(fā)獎金、分紅制，以及給予休假或獎品等褒獎。獎勵制度的目的就是為了激勵團隊和個人更好地工作。作為一個團隊的領導，我們應承認，團隊成員有資格分享他們創(chuàng)造的財富和榮譽。我的方法就是讓員工參與決定用于獎金的支出應為多少，然后我才對他們進行獎勵。當然，有時個人利益和團隊利益之間是會有沖突的。例如，某人要求加薪，而且你滿足了他的要求，那么你就必須讓整個團隊知道發(fā)生了什么。如果其他成員認為這不公平，很可能會干擾團隊的合作氣氛。你也不能因為顧及其他成員的感受就對某成員不公平。要坦率，要充分地解釋你的決定，并且堅持這一決定。