柳傳志認(rèn)為，他的再次出山是出于對聯(lián)想的責(zé)任，他復(fù)出的任務(wù)主要讓新CEO楊元慶和新總裁兼首席運(yùn)營官羅利·瑞德能全身心地投入到業(yè)務(wù)層面的工作，更好地去執(zhí)行聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略，同時(shí)更多擔(dān)當(dāng)董事會(huì)的協(xié)調(diào)工作；另外，他還表示就目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，在三年內(nèi)有望得到恢復(fù)。

　　這個(gè)思路當(dāng)然是沒有錯(cuò)，但這個(gè)思路是建立在調(diào)整戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的，也就是說，柳傳志還是認(rèn)為聯(lián)想在戰(zhàn)略上存在較大的問題。這也許是聯(lián)想的一個(gè)陷阱――戰(zhàn)略陷阱。

　　我們不妨來猜想一下聯(lián)想在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下會(huì)怎么做？

　　猜想一：圍繞“戰(zhàn)略”進(jìn)行改造。

　　聯(lián)想全球業(yè)績的下滑，到現(xiàn)在已不僅僅是戰(zhàn)略所造成的了。戰(zhàn)略一定是有競爭對手參照的，聯(lián)想的競爭對手的市場份額是擺在聯(lián)想面前最現(xiàn)實(shí)的問題。

　　聯(lián)想在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略：做評估、定戰(zhàn)略、搞兼并、多元化等，這樣，聯(lián)想繼續(xù)著“昨天的故事”。國家、企業(yè)、股東、員工繼續(xù)著煎熬，最終，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)層面上因?yàn)閼?zhàn)略指導(dǎo)的偏離而進(jìn)展不利或者收效甚微。
　　
　　猜想二：圍繞“業(yè)務(wù)層面”進(jìn)行強(qiáng)化。

　　第一，成本領(lǐng)先。致力于將成本降到低于其他競爭對手的水平來贏得競爭優(yōu)勢。諸如：沃爾瑪、戴爾、現(xiàn)代汽車、格蘭仕等都是典型的成功案例。成本領(lǐng)先的來源是規(guī)模差異和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但也有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，有時(shí)，技術(shù)優(yōu)勢也可以形成成本領(lǐng)先。

　　第二，進(jìn)行產(chǎn)品差異化和創(chuàng)新。提升客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的認(rèn)知，獲得競爭優(yōu)勢。這種差異化，可以是產(chǎn)品或服務(wù)，也可以是某種營銷模式或方式。

　　第三，市場聚焦。聚焦新興市場和消費(fèi)業(yè)務(wù)，將規(guī)模轉(zhuǎn)變成低成本，成為聯(lián)想新的增長點(diǎn)。歐美市場要繼續(xù)運(yùn)用和沿用IBM的優(yōu)勢，聯(lián)想品牌要通過技術(shù)和服務(wù)要體現(xiàn)優(yōu)勢，而不是減價(jià)，諸如把thinkpad做成一個(gè)低檔產(chǎn)品。新興市場塑造聯(lián)想專業(yè)的優(yōu)勢，同時(shí)要推出有較強(qiáng)技術(shù)和創(chuàng)新的適合當(dāng)?shù)仄胀ㄏ�費(fèi)者的產(chǎn)品，以擴(kuò)大個(gè)人消費(fèi)市場。

　　筆者認(rèn)為，聯(lián)想要形成自己的核心優(yōu)勢，關(guān)鍵技術(shù)或創(chuàng)新的形成顯得尤為關(guān)鍵。這也是聯(lián)想這樣的IT公司要成為“一個(gè)偉大公司”要具備的首要條件。
　　
　　希望聯(lián)想盡快走出困境，重塑雄風(fēng)。