員工的價值觀一定要跟企業(yè)的價值觀一致    

　　薛銳霞的經(jīng)歷與許多外企高管不同，她作為MARJAKURKI在華獨資企業(yè)古琦時裝(北京)有限公司的總經(jīng)理，是一位職業(yè)經(jīng)理人，但她更是一位創(chuàng)業(yè)者。十幾年的時間，她從一個人做到80人的團隊，瑪麗亞·古琦從中國市場的零起步，現(xiàn)在已成為北京、上海等中國主要城市的知名時尚配飾品牌。在一個陽光燦爛的冬日午后，薛銳霞和《經(jīng)理人》探討了她凝結(jié)十?dāng)?shù)載經(jīng)驗與智慧的用人之道。

　　“志同道合”的人才觀

　　薛銳霞1993年加盟瑪麗亞·古琦公司（芬蘭）負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)開發(fā)，并在1994年帶領(lǐng)瑪麗亞·古琦品牌正式進(jìn)入中國市場。隨著業(yè)務(wù)的開展，員工隊伍不斷地壯大，從開始的一個人，到三五個人，十幾個人，直至目前已在北京、上海、深圳等地建立相應(yīng)分支機構(gòu)，銷售網(wǎng)點遍布全國。

　　公司發(fā)展過程中會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，“但我覺得這么多年的挑戰(zhàn)主要來自于人，找到適合這個崗位的人，這是個永無止境的問題”，薛銳霞坦言，“我們不一定用最優(yōu)秀的人，但我們要用最適合我們的人。所說的適合，不僅是他適合企業(yè)，還要適合他的發(fā)展。還有更重要的一點體會是，員工的價值觀跟公司的價值觀是一致的，這也是近幾年才悟出的道理。”

　　這個現(xiàn)在看來很明晰的人才觀并不是憑空而來的，而是實踐經(jīng)驗的總結(jié)。薛銳霞說，自己和團隊有一段時間太注重一個人的能力，而不看重他的價值觀，結(jié)果先后有幾個員工做出了違背公司利益的事情，“我們事后發(fā)現(xiàn)，公司就受損失了，而且對于在職的員工來說，這種影響也非常地負(fù)面。從這些教訓(xùn)當(dāng)中，我才得出一個結(jié)論，無論能力有多強，他的價值觀也一定要和公司的價值觀相吻合。”薛銳霞所說的吻合，是指大家能坐在一起，對古琦認(rèn)可的價值觀如誠信、為客戶服務(wù)、專業(yè)等有共同的認(rèn)識。

　　但問題又出現(xiàn)了，怎么能在短短的面試時間內(nèi)如實地了解一個人的價值觀呢？古琦有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)，通過面試、背景調(diào)查以及試用期，確定應(yīng)聘者合不合適。面試時可用一些測試來了解，而背景調(diào)查會給應(yīng)聘者一個可以相對客觀的評價。不僅僅是高管，所有應(yīng)聘者都需要做背景調(diào)查，而且會嚴(yán)格把關(guān)。背景調(diào)查至少要提供三個職位的意見，原老板、原上司、同級別的同事，有下屬的還要提供下屬的意見。“很多人因為這個不來了，我說那也好，說明他對自己沒信心。但這并不能動搖我們對背景調(diào)查的堅持。”

　　老板不一定是權(quán)威

　　隨著公司的發(fā)展，薛銳霞意識到不能像創(chuàng)業(yè)初期那樣什么事都親力親為。怎么帶領(lǐng)員工做事情，甚至讓員工超越自己，做得更好，這已經(jīng)是擺在面前一個刻不容緩的問題。“我不認(rèn)為老板就是權(quán)威，做老板就一定要發(fā)號施令。其實我們都是往一個目標(biāo)去走，達(dá)成共識后一起做事。但每個人的角色不一樣，我是在幫助各個部門的人，各個不同崗位的人，能夠達(dá)成他們想達(dá)到的目標(biāo)，這樣公司的目標(biāo)才能達(dá)到。”
　　
　　在古琦，員工做某一個職位，他就是這個職位的老板；他負(fù)責(zé)某一個項目，他就是這個項目的老板。他可以提出質(zhì)疑，可以提出自己的解決方案，經(jīng)過充分討論后達(dá)成共識，他就以專業(yè)的角度去操作去運營。而薛銳霞反過來會給員工們打工，來支持他們。比如可以跟公關(guān)的同事去拍圖片，也可以和做銷售的同事去談客戶，“我經(jīng)常在各個頻道中切換。我?guī)蛦T工把事情做好，最后的成就是他的不是我的。這是帶團隊的好辦法，我一個人能做多少事？我要靠我的團隊。”