2007年7月29日，SprintNextel公司給大約1000人發(fā)出了通知，告知他們被“解雇”了，接收通知的人不是這家公司的員工，而是其客戶。這家無線服務提供商對自己的一組高端客戶進行了為期一年的關(guān)于客戶求助電話的次數(shù)、頻率的跟蹤調(diào)查。sprintNextel公司的一位發(fā)言人說：“有時候這些客戶會在一個月內(nèi)對于同一個問題呼叫客戶服務中心上百次，而我們覺著這些問題已經(jīng)解決了。公司最終作出決定，因無法滿足這部分客戶的服務要求而中止與其商業(yè)往來。”

　　與此相似，2005年，TXU公司（Texas州的一家大型電力供應商）實施了一項名為“嚴厲的愛”的市場營銷策略，以應對來自于能源市場的競爭壓力。這家公司對拖欠費用的客戶采取嚴厲的措施，中止對他們提供服務，并對按時付費的客戶予以獎勵。如此一來，這家公司不僅減少了壞賬損失，而且通過減少員工與拖欠費用者斡旋的時間提高了生產(chǎn)力。TXU公司的一位財務高層管理人員說，從一個按時付費且從不打電話咨詢的客戶身上獲取的利潤要遠遠高于一個天天打電話咨詢的客戶。

　　“客戶剝離”，即企業(yè)對現(xiàn)有客戶停止提供產(chǎn)品或服務，曾經(jīng)被認為是不可理解的。然而，客戶剝離如今正在成為許多組織的戰(zhàn)略選擇。當然，鑒于獲取新客戶的高額成本及不同細分市場交叉銷售的復雜性，客戶維持也是必要的。但是一些企業(yè)正在利用市場細分的新技術(shù)和新方法區(qū)分客戶，從而保留高回報率的客戶，摒棄問題客戶。

　　我們的研究確認了企業(yè)與終端客戶中止商業(yè)往來的四個普遍原因：對特定客戶的利潤不斷下降，員工與非盈利客戶打交道的低效率，服務大型客戶能力的改變，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

　　且不說客戶剝離戰(zhàn)略對利潤和企業(yè)運行的即時影響，很多經(jīng)理擔心長期的衍生效果，比如客戶的報復行為，或被視為行業(yè)反叛者導使企業(yè)的名聲受損。確實，客戶剝離戰(zhàn)略的間接危害有可能很大：你可能無意中把業(yè)務推給競爭者而幫了他們的大忙；你有可能傷害你精心維持的高價值客戶，因為你的客戶剝離行為有可能讓他們認為你在提供服務時不友好。

　　在剝離客戶之前，企業(yè)能夠按照以下五個步驟進行操作，效果會比較好。它會幫助執(zhí)行人員跳出利潤來看待客戶剝離問題。

　　這個模型提供了一個客觀評價每個客戶當前和潛在價值的系統(tǒng)。簡言之，要把每個客戶關(guān)系置于一定的背景下，然后再作出決定，采取行動。這五個步驟是：第一，重新評估企業(yè)與客戶的關(guān)系；第二，教育引導非盈利客戶；第三，進行價值主張再談判；第四，將客戶遷徙到其他合作伙伴或供應商；第五，中止商業(yè)往來。

　　在一定的情況下，客戶剝離（如果正確實施）可以成為有效的戰(zhàn)略，雖然是不得已而為之。
　
　　為什么要進行客戶剝離

　　客戶剝離的首要原因是利潤率低。這種情況在金融和保險業(yè)相當普遍，這兩個行業(yè)的利潤取決于客戶的風險因素。2005年，Allstate和Nationwide公司就分別舍棄了佛羅里達州的9.5萬個和3.5萬個家庭保險客戶，以避免未來巨額虧損。這是因為2004年和2005年佛羅里達州先后7次遭受大颶風的侵襲。