人無完人，總會有疏忽過失之處。企業(yè)員工如果在工作中出現(xiàn)疏漏，給企業(yè)釀成損失，是應(yīng)該對其進行處罰的。但在處罰員工時要講究方式方法，制定科學(xué)的責(zé)任制度，講究處理策略，這樣能夠避免矛盾的激化，使企業(yè)的損失減至最低。
——由一個案例所想到的
案例
一個到崗四個月的員工，在獨立完成一項工作之后，交付檢驗的時候發(fā)現(xiàn)存在一個技術(shù)故障。經(jīng)理為此決定處罰100元，并與其面談此事。結(jié)果，兩人發(fā)生了激烈的爭吵，爭吵之后員工把這個經(jīng)理投訴到公司人力資源部。收到投訴后，人力資源部找當(dāng)事雙方談。經(jīng)理認(rèn)為：我扣他100元獎金的原因是：我?guī)ぷ髁艘欢螘r間，看他基本上可以獨立工作之后，就放手讓他做，轉(zhuǎn)而去帶別人了。在他獨立工作期間發(fā)現(xiàn)他有馬虎的毛病，我曾多次提醒他，但他還是我行我素，所以這次只好扣錢；這個員工覺得：我應(yīng)該對這個結(jié)果負(fù)責(zé)，但是平時經(jīng)理對我不怎么輔導(dǎo)，現(xiàn)在出了事要罰我，憑什么呀！再說有很多處理辦法，為什么單挑扣錢的方式？所以他認(rèn)為經(jīng)理水平不怎么樣，只會扣錢，不會管理。
問題擺到了人力資源部經(jīng)理面前，他該怎么辦？該罰還是不該罰？罰還是不罰？如何兼顧兩者的心理平衡？
分析
這個案例涉及到員工考核中的責(zé)任分工問題。事情被反映到人力資源部，他們很清楚顯然是經(jīng)理錯了，這個錢不應(yīng)該扣。因為經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)輔導(dǎo)員工的工作，特別是這個員工才到崗四個月，你就放手讓他去做，更何況你根本就沒有一個過程控制，所以問題在于經(jīng)理，不在于這個員工。但是人力資源部經(jīng)理怎么處理呢？罰還是不罰？如何平衡和協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系？讓雙方都心服口服。
后來經(jīng)過與其他人力資源管理經(jīng)理幾番探討，該公司人力資源部使用了一個比較周到的處理辦法：先找經(jīng)理談，告訴他你這個錢真的是扣錯了，因為第一，你沒有及時跟員工溝通；第二，你沒有及時輔導(dǎo)員工；第三，你過程控制不利。但是因為你是經(jīng)理，又是第一次被投訴到我們?nèi)肆Y源部來，所以我們這次支持你。支持你不是因為你對了，而是因為你是經(jīng)理。我們可以去做員工的工作，但同時也警告這個經(jīng)理：你不要再有第二次，否則人力資源部不再支持你，我們將把這個結(jié)果告訴你的直接上級。
在跟經(jīng)理談清楚后，又去跟員工談，說從績效考核標(biāo)準(zhǔn)來講，你承認(rèn)自己應(yīng)該對這個結(jié)果負(fù)責(zé)，既然承認(rèn)，那么這個錢該扣。經(jīng)過多次面談溝通，這個員工接受人力資源部的仲裁。
在這個案例中，人力資源部經(jīng)理看待問題首先是要有原則的，認(rèn)定就是這個經(jīng)理做錯了，因為他的過程控制沒有控制好，績效考核沒有設(shè)定好。但是怎么去協(xié)調(diào)？人力資源部經(jīng)理考慮到人情的一面，顧及到那位經(jīng)理的面子，所以處理方式上圓滑了一些，即讓經(jīng)理和員工都認(rèn)識到自身的錯誤，又解決了一個矛盾，化解了一個沖突，而且讓員工和經(jīng)理在以后的工作中都更有責(zé)任意識。這就叫做中國化的管理。
這個案例中涉及到績效管理中的兩個問題，一是責(zé)任分工問題，一是績效面談問題。
首先，在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點極其重要。
