兩個人講話的主題是一個，稻盛和夫講阿米巴經(jīng)營，張瑞敏講自主經(jīng)濟體�？墒俏铱吹絻扇说膫�(cè)重點不同。于是在互動環(huán)節(jié)就問了一個問題。“看著兩位大師講的同一主題，但是考核方法上有很大區(qū)別。能否請兩位大師各自講述一下各自的考核方法？”主持人在轉(zhuǎn)述我的問題的時候，轉(zhuǎn)換成只問張瑞敏“自主經(jīng)營體”是如何考核的。張瑞敏說，標(biāo)準(zhǔn)利潤留歸公司，超額利潤歸自主經(jīng)濟體分配。

　　后來中午跟稻盛和夫一起吃飯。他說當(dāng)張先生講到對自主經(jīng)濟體考核的時候，他就想站起來說，“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門。”成果主義會激勵各經(jīng)濟體去爭搶資源，結(jié)果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經(jīng)營要的是整體效益。

　　1963年，稻盛和夫和青山正道聯(lián)合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營體系。阿米巴經(jīng)營單位時間核算價值公式為：

　　總附加價值=總收入－人工費以外總費用

　　每小時貢獻價值=總附加價值/總勞動時間

　　小組勞動貢獻=每小時附加價值/小時工資

　　在阿米巴經(jīng)營中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在于阿米巴團隊創(chuàng)造的附加值。

　　通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實現(xiàn)自我。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

　　每個小組的成績當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀(jì)念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為他可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)。

　　可以說，京瓷公司的阿米巴經(jīng)營，就是一種基于現(xiàn)場的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價值的最大化。

 　　不是訣竅，是經(jīng)營之道

　　稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，是與公司運作的各項制度息息相關(guān)的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。