金融危機迫使許多公司從世界各地挑選項目團隊的成員，然后讓他們通過虛擬方式聯(lián)系——如電話、電子郵件和視頻會議——以省時省錢。

　　目前，全球虛擬團隊的數(shù)量是有史以來最多的，他們的成員也在迅速增加。我就職的INSEAD國際商學院收到了大量請求，人們希望我們能開設新課程，向企業(yè)高管傳授應對這種新的管理挑戰(zhàn)所需的技巧。最新的研究顯示，這些技巧不僅與管理同處一地的團隊所需的技巧迥異，還常常截然相反。下面列出的是它們之間的四個主要不同點：

　　1.領導方式不同

　　對于同處一地的團隊而言，如果領導者扮演的角色是協(xié)助者，團隊成員的獲益是最大的，而虛擬團隊需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱兩可之處。我在INSEAD商學院的同事JoséSantos教授論證說，對成員分布全球的團隊來說，高度集中化的協(xié)調效果最佳。在同一間辦公室工作的團隊，在工作職責方面可以松散一些，甚至可以兩個人擔當同一種角色。在虛擬團隊中，這種做法行不通。團隊負責人必須明確規(guī)定各自的角色和職責，并且以身作則。

　　2.決策方式不同

　　世界各地的團隊運作方式并不相同。在美國，管理者主要負責促進團隊工作、迅速選擇方向并在項目進展中作出調整。這種方法頗為有效，但其他方法也行得通。在瑞典團隊通過長時間開會來樹立共識并作出決定，這可能會要求舉行多次會議，但成員對決策的接受度高，執(zhí)行決定迅速。法國笛卡爾式的教育體制則認為，辯論和當面爭執(zhí)是任何決策過程取得進展所需的必要步驟。而在日本，決策往往是正式小組會議前，在非正式的一對一討論中作出的。

　　根據(jù)我本人的研究，我發(fā)現(xiàn)對全球性團隊領袖最困難的挑戰(zhàn)之一是：要認識到他們作出決策的風格或許根植于他們所在國家的文化。因此全球性團隊需要非常明確地說明決策方式，而最好的全球性團隊負責人必須愿意在項目的不同階段嘗試不同的決策流程。
　
　　3.建立互信方式不同

　　在虛擬團隊中，信任被賦予了全新的含義。當你每天在飲水機或復印機旁碰見自己的同事時，你自然會知道誰可以或不可以信任。在一個所處地理位置上分散的團隊里，是否值得信任幾乎只能通過可靠性進行衡量。

　　克里斯蒂娜。伊斯科倫（Cristina Escallon）是我們新推出的“管理全球虛擬團隊”項目的另一位培訓師，他指出，虛擬團隊的領導者需要專注于創(chuàng)造一個高度明確的流程，使隊員能按照該流程多次、連續(xù)提供特定的結果。這樣可靠性，也即值得信任的程度，就能在兩三輪循環(huán)后確定。做到這點后，面對面的會見可以減少到一年一次左右。