金融危機(jī)迫使許多公司從世界各地挑選項目團(tuán)隊的成員，然后讓他們通過虛擬方式聯(lián)系——如電話、電子郵件和視頻會議——以省時省錢。

　　目前，全球虛擬團(tuán)隊的數(shù)量是有史以來最多的，他們的成員也在迅速增加。我就職的INSEAD國際商學(xué)院收到了大量請求，人們希望我們能開設(shè)新課程，向企業(yè)高管傳授應(yīng)對這種新的管理挑戰(zhàn)所需的技巧。最新的研究顯示，這些技巧不僅與管理同處一地的團(tuán)隊所需的技巧迥異，還常常截然相反。下面列出的是它們之間的四個主要不同點：

　　1.領(lǐng)導(dǎo)方式不同

　　對于同處一地的團(tuán)隊而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色是協(xié)助者，團(tuán)隊成員的獲益是最大的，而虛擬團(tuán)隊需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱兩可之處。我在INSEAD商學(xué)院的同事JoséSantos教授論證說，對成員分布全球的團(tuán)隊來說，高度集中化的協(xié)調(diào)效果最佳。在同一間辦公室工作的團(tuán)隊，在工作職責(zé)方面可以松散一些，甚至可以兩個人擔(dān)當(dāng)同一種角色。在虛擬團(tuán)隊中，這種做法行不通。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人必須明確規(guī)定各自的角色和職責(zé)，并且以身作則。

　　2.決策方式不同

　　世界各地的團(tuán)隊運(yùn)作方式并不相同。在美國，管理者主要負(fù)責(zé)促進(jìn)團(tuán)隊工作、迅速選擇方向并在項目進(jìn)展中作出調(diào)整。這種方法頗為有效，但其他方法也行得通。在瑞典團(tuán)隊通過長時間開會來樹立共識并作出決定，這可能會要求舉行多次會議，但成員對決策的接受度高，執(zhí)行決定迅速。法國笛卡爾式的教育體制則認(rèn)為，辯論和當(dāng)面爭執(zhí)是任何決策過程取得進(jìn)展所需的必要步驟。而在日本，決策往往是正式小組會議前，在非正式的一對一討論中作出的。

　　根據(jù)我本人的研究，我發(fā)現(xiàn)對全球性團(tuán)隊領(lǐng)袖最困難的挑戰(zhàn)之一是：要認(rèn)識到他們作出決策的風(fēng)格或許根植于他們所在國家的文化。因此全球性團(tuán)隊需要非常明確地說明決策方式，而最好的全球性團(tuán)隊負(fù)責(zé)人必須愿意在項目的不同階段嘗試不同的決策流程。
　
　　3.建立互信方式不同

　　在虛擬團(tuán)隊中，信任被賦予了全新的含義。當(dāng)你每天在飲水機(jī)或復(fù)印機(jī)旁碰見自己的同事時，你自然會知道誰可以或不可以信任。在一個所處地理位置上分散的團(tuán)隊里，是否值得信任幾乎只能通過可靠性進(jìn)行衡量。

　　克里斯蒂娜。伊斯科倫（Cristina Escallon）是我們新推出的“管理全球虛擬團(tuán)隊”項目的另一位培訓(xùn)師，他指出，虛擬團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者需要專注于創(chuàng)造一個高度明確的流程，使隊員能按照該流程多次、連續(xù)提供特定的結(jié)果。這樣可靠性，也即值得信任的程度，就能在兩三輪循環(huán)后確定。做到這點后，面對面的會見可以減少到一年一次左右。