我們先講一個(gè)故事吧：一位德高望重的長老，在寺院的高墻邊發(fā)現(xiàn)一把座椅，他知道有人借此越墻到寺外。長老搬走了椅子，憑感覺在這兒等候。午夜，外出的小和尚爬上墻，再跳到“椅子”上，他覺得“椅子”不似先前硬，軟軟的甚至有點(diǎn)彈性。落地后小和尚定眼一看，才知道椅子已經(jīng)變成了長老，原來是長老用脊梁來承接他的。小和尚愴惶離去，以后的一段日子他誠惶誠恐等候著長老的發(fā)落。但長老并沒有這樣做，壓根兒沒提及這事。小和尚從長老的寬容中獲得啟示，他再?zèng)]有去翻墻，若干年后成為這兒的住持。
可以見得——所謂管理說到底就是理順人與人的對(duì)應(yīng)關(guān)系，使管理者與被管理者之間達(dá)到和諧統(tǒng)一，所以說高明的管理是一門藝術(shù)和智慧。你可以把對(duì)方“管”得規(guī)規(guī)矩矩、“理”得筆筆直直，但你如果不會(huì)運(yùn)用寬容，就可能把人的可塑性和創(chuàng)造力給泯滅；這也是近年來人性管理風(fēng)靡的根本原因吧。
然而，筆者在訪談和培訓(xùn)過程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)家習(xí)慣以“管住人”為目標(biāo)，只要看到員工在規(guī)規(guī)矩矩的呆在公司，管理任務(wù)就算完成。因?yàn)槲覀冏詈ε碌氖菃T工不努力、亂來，所以為了預(yù)防這一點(diǎn)，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證明一切良好，至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內(nèi)了。
提醒中小企業(yè)注意：如果你想把一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)，那么，你就去做規(guī)范化管理，因?yàn)楣芾砟軌驗(yàn)槟愣伦『芏嗦┒?如果你想把一個(gè)企業(yè)搞垮搞死，那么，你也去做規(guī)范化管理，因?yàn)楣芾肀旧砭妥阋园涯阃先肷酪痪�的邊緣!下面我們看一下玫琳凱的案例：
玫琳凱喜歡粉紅色，這種粉紅彌漫于公司各處，從粉紅色的凱迪拉克，到粉紅色的小卡片。這種風(fēng)格，我們稱之為人性領(lǐng)導(dǎo)。其核心在于，不是通過大公司所普遍存在的“人吃人”的競爭來實(shí)現(xiàn)的，而是通過關(guān)注他人需求來實(shí)現(xiàn)的。
這是一種“以柔克剛”的管理風(fēng)格，一方面，它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配，另一方面，它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。危機(jī)之下，這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過《玫琳凱談人的管理》，來看看玫琳凱的黃金法則：
黃金法則1：尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認(rèn)為，每個(gè)人都是特別的，每個(gè)人都希望感覺自己很出色。每當(dāng)玫琳凱見到某個(gè)人，她就會(huì)想象對(duì)方身上帶著一個(gè)看不見的訊號(hào)：讓我感覺自己重要。玫琳凱就會(huì)立即回應(yīng)這個(gè)訊號(hào)，結(jié)果每次都有意想不到的效果。
讓員工知道CEO賞識(shí)他們。這是很多公司CEO都擅長的，但是，玫琳凱把它做到了極致，并融進(jìn)了企業(yè)文化。舉個(gè)例子，玫琳凱的業(yè)務(wù)督導(dǎo)到總公司參觀時(shí)，總部會(huì)鋪紅地毯歡迎她們，公司的每一個(gè)人也會(huì)盛情地招待她們。甚至，公司會(huì)給優(yōu)秀的業(yè)務(wù)督導(dǎo)授予粉紅色的凱迪拉克轎車的使用權(quán)。玫琳凱的邏輯是，“一開始，我就確定自己的銷售隊(duì)伍要的是一流的東西，如果那種實(shí)在過于昂貴，我們就干脆不用，也不會(huì)用二流的東西來替代。”
黃金法則2：三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評(píng)。不要以為玫琳凱只會(huì)贊美和愛，她更擅長批評(píng)和狠。玫琳凱的批評(píng)策略是，不管你要批評(píng)的是什么，你必須找出對(duì)方的長處來贊美，批評(píng)前和批評(píng)后都要這么做。
