國內(nèi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商實質(zhì)在只是流通商。其主要功能主要定位上倉儲和配送兩個方面。正因為經(jīng)銷商職能的弱化，部分企業(yè)更是將經(jīng)銷商定位為“搬運(yùn)工”.對經(jīng)銷商功能的弱化，一方面是企業(yè)很難選擇到合適的經(jīng)銷商的無奈之舉；另一方面是廠方加強(qiáng)對渠道的控制力。在廠商搏奕的兩端，兩者之間是呈不對應(yīng)性。有規(guī)模有實力的企業(yè)更是將經(jīng)銷商納入了自己的管理之下。經(jīng)銷商作為弱勢群體，處于被動不可控狀態(tài)。這就給經(jīng)銷商帶來兩大課題。一是經(jīng)銷商如何取得自己的平等地位，維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)利呢？二是國內(nèi)經(jīng)銷商的未來之路如何走？
國內(nèi)市場呼喚“營銷專家”式的經(jīng)銷商。但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實現(xiàn)。其原因有兩點：一是市場大環(huán)境，還難以造就出這類經(jīng)銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷售額十個億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷商，難只是規(guī)模的擴(kuò)大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開超市。立足于當(dāng)下的少之又少。目前情況之下，國內(nèi)很難出現(xiàn)類似于“寶隆洋行”式的經(jīng)銷商。
立足于當(dāng)前市場狀況，現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機(jī)會已一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：
一、經(jīng)營方向：做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？
這個問題涉及到一個定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業(yè)戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經(jīng)銷商經(jīng)營的牛奶品種幾乎攘括了國內(nèi)所有的知名品牌和高中低價位的產(chǎn)品。客戶想進(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類的專家。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ馈０岩活惽雷鰧Ｗ鐾�，形成自己的渠道�?yōu)勢。成為渠道專家。
這兩種模式應(yīng)該說各有利弊。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競爭對手。
弊端也很明顯：一行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害�？癸L(fēng)險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。
做渠道專家的優(yōu)勢為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強(qiáng)對渠道的控制力。
