公司只能有一個核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請素質(zhì)能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。 
 
　　四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

　　經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進入淡季階段，會引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競爭對手。

　　應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

　　經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點的改變：一是將個人獨立運作的模式轉(zhuǎn)變成團隊協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，各負責工作的一個部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。二依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五定期的例會制度和培訓制度。六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

　　五、庫存管理：如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨？

　　廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風險，影響到企業(yè)資金的正常回轉(zhuǎn)。廠家對經(jīng)銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經(jīng)銷商。

　　三虛構(gòu)遠大的市場前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。

　　經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2“丑化說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

　　經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據(jù)理力爭；同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

　　六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

　　經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系