然而困難重重。

　　幾個人干起來的公司開始的時候會因為意見不同而爭吵,后來會因為錢而爭吵;再后來既不會因為意見不同也不會因為錢,而是沒有任何原因的不和與爭吵。

　　如何突破這樣一個怪圈?如何管理好一個團(tuán)隊?如何開拓客戶資源?如何控制財務(wù)收支?如何制定公司戰(zhàn)略?

　　這很多問題都是他以前不用去考慮的�，F(xiàn)在他需要考慮幾乎所有的問題,甚至包括前臺來電自動應(yīng)答的語音設(shè)置和公司郵箱自動回復(fù)的簽名檔。每個公司在創(chuàng)立之初都會有帶有創(chuàng)辦人強烈個人意志的22條軍規(guī),Robin的公司也有22條軍規(guī)。包括辦公室著裝、禮儀、工作習(xí)慣等都有相應(yīng)的規(guī)定。

　　這樣的軍規(guī)并不能給公司帶來良好的客戶資源。“公司就這樣半死半活的存活了三個月。”三個月后,有了第一個大客戶。對于一個初生的公司來說,第一個大客戶的價碼和開拓的成功與否往往就決定了公司的命運。這是美國著名的一家生物制藥公司。在聽取了多家相關(guān)公司的初步方案后,這家公司決定采用Robin的方案。盡管只有80萬酬勞,但是對于一個小公司來說這是一個非常不錯的開始。

　　突破自我

　　從一個市場經(jīng)理到自己創(chuàng)業(yè),這種角色的轉(zhuǎn)換其實是人生提升的一個境界。一個市場經(jīng)理雖然可以有自己的想法和創(chuàng)意,但是終究是老板意圖的執(zhí)行者。

　　在做市場經(jīng)理的時候,Robin沒有認(rèn)為戰(zhàn)略對于公司來講有多么重要,業(yè)績和成效對于他來說總是最重要的。屁股決定腦袋的理論很顯然是行得通的。“當(dāng)我不在老板的位置上時,我不會考慮企業(yè)戰(zhàn)略,不會去想那些看似虛無飄渺的東西。但是現(xiàn)在我明白了。”

　　轉(zhuǎn)型的困惑也在滋長。他要做預(yù)算、平衡各個部門的利益、統(tǒng)籌所有人的工作安排、他要制定公司當(dāng)前、近期以及遠(yuǎn)景的規(guī)劃、戰(zhàn)略、客戶策略等等。

　　這些事情正改變著一個市場人的思維結(jié)構(gòu)。

　　“學(xué)會做一個老板”。一個不到30歲的老板在同客戶的談判中無疑就少了很多籌碼和必要的手段。為此Robin去學(xué)習(xí)、充電、與同行交流,聘請那些世界知名咨詢公司的員工來講課培訓(xùn)、鉆研行業(yè)領(lǐng)先公司的經(jīng)驗和運作手法。

　　“一個全局的領(lǐng)導(dǎo)者和一個部門的領(lǐng)導(dǎo)者是很不一樣的。現(xiàn)在我再和市場人溝通,往往會覺得他們某些時候很幼稚,視野不夠?qū)掗?著眼點也不高全局。”Robin說。

　　雖然Robin還不能稱之為一個成熟的老板,但是他的公司正在一步步成長。或許是作為對艱辛創(chuàng)業(yè)之路的一種補償,這家2年前創(chuàng)立的小公司,客戶名錄上已經(jīng)出現(xiàn)了那些行業(yè)內(nèi)著名企業(yè)的名單。

　　“上帝在關(guān)上一扇門時,會為你開一扇窗。”Robin會經(jīng)常用《圣經(jīng)》中的這句話來給自己信心和勇氣。他認(rèn)為“關(guān)門”到“開窗”其實是一個很好的距離,就如同職業(yè)“天花板”與創(chuàng)業(yè)之間也是一段非常好的距離一樣。