據(jù)悉，用于生產(chǎn)該部件的特殊設(shè)備無轉(zhuǎn)賣價值。一般生產(chǎn)間接費用基于直接人工小時進行分攤。由于單位成本為30元，以年生產(chǎn)2萬個ABC部件為依據(jù),總成本為60萬。此時，一家外部供應(yīng)商同意50萬的總價格供應(yīng)這2萬個部件。請問，XYZ公司是否應(yīng)接受這家公司的供貨？ 
   
　　錯誤的分析

　　公司經(jīng)理建議向供應(yīng)商購買，外包這項業(yè)務(wù)。因為購買的成本（50萬）低于自行生產(chǎn)的總成本（60萬）。

　　正確的分析

　　上述分析的錯誤在于，自行生產(chǎn)產(chǎn)生的60萬總成本并非全部為相關(guān)成本，而用于購買的50萬成本則完全相關(guān)。因此，我們來具體看一看，哪些成本即使不生產(chǎn)也要花費，哪些成本只有生產(chǎn)才會花費（見圖表8）。

　　通過圖表8，我們可以清晰地看出，在生產(chǎn)ABC部件的過程中，只有直接材料、直接人工、變動的間接費用，以及監(jiān)督人員薪金都是相關(guān)成本。由于一般生產(chǎn)的間接費用是不可避免的，且生產(chǎn)該部件的特殊設(shè)備無專賣價值，設(shè)備折舊屬于沉沒成本，所以，設(shè)備折舊與一般生產(chǎn)的間接費用為不相關(guān)成本，決策時無須考慮這兩部分成本。此時，我們發(fā)現(xiàn)自行生產(chǎn)的總成本為34萬，外包業(yè)務(wù)的購買成本為50萬，因此，公司應(yīng)選擇自行生產(chǎn)該部件，而非將業(yè)務(wù)外包出去。

　　由此可見，如果不進行生產(chǎn)而可以節(jié)省的成本的，才是我們需要考慮的相關(guān)成本，而即使不生產(chǎn)也無法節(jié)省的成為則是無須關(guān)注的不相關(guān)成本。

　　機會成本

　　事實上，許多在會計報表中非常重要的成本（如沉沒成本），在決策考量時都是無須關(guān)注，而一些在報表中不曾體現(xiàn)的成本，卻應(yīng)在決策時卻予以高度重視。機會成本就是其中的典型。

　　機會成本與決策息息相關(guān)，它不是通常意義上的成本（一種支出或費用），而是指選擇某項方案（放棄其他方案）可能損失的潛在利益。它是管理者在考慮決策時需要關(guān)注的重要成本之一，盡管它永遠不會在賬面上顯示出來。通常，管理者自身的時間與資金，是最容易被忽視的機會成本。

　　舉一個簡單的例子，如果你有一個億的資金，現(xiàn)在拿來投資，一年后收益為200萬。從會計報表上體現(xiàn)出你今年賺了兩百萬。然而事實上，你這項投資的收益是很糟糕的。如果銀行利率為3%，你就算將1億資金存入銀行還能獲得300萬的利息。因此，我們在決策時不能考慮會計利潤，而是要將其減去機會成本，得出經(jīng)濟利潤，這才是決策時應(yīng)當關(guān)注的重點。

　　同樣，目前絕大多數(shù)管理者們都熱衷于參加各式各樣的培訓(xùn)，旨在提升自我的能力與素質(zhì)。然而在這期間，你所耗費的最大成本并非你繳納的高額學(xué)費，而是你來參加培訓(xùn)所占用的時間。同樣的時間，你可以用來為公司創(chuàng)造更多的價值，你所放棄的這些價值就是你的機會成本。因此，作為一個管理者，無論是在為公司篩選培訓(xùn)項目，還是在選擇自己參與的培訓(xùn)課程時，都應(yīng)更加注重培訓(xùn)的效果，而非培訓(xùn)的費用。因為哪怕是不要錢的培訓(xùn)，也需要耗費你的時間和精力。

　　當然，決策中某一既定行動的機會成本有時是很難衡量的，成本估計很有可能是高度主觀和隨意的。此外，衡量資金的價值時，應(yīng)以貼現(xiàn)指標為依據(jù)。這些都應(yīng)引起管理者的重視。