工作的目的不僅僅是為了謀生，也需要通過工作獲得成就感。馬云認為，員工工作目的之中最重要的是快樂地工作體驗，他深諳“財聚人散、財散人聚”的道理，持續(xù)增加對員工的投入，包括增加薪資、紅利，提高銷售傭金以及對員工培訓的投入。阿里巴巴約有4900名員工分享到了公司上市的財富效應，平均每名員工持股9.05萬股，這些身家數(shù)百萬、數(shù)千萬的職員努力工作的動力當然不是僅僅為了生存。
海底撈火鍋連鎖店為勞動密集型企業(yè)尊重和激勵員工做出了表率，管理層認為：客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓出來的服務員最多只能及格。因此提升服務水準的關(guān)鍵不是培訓，而是創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境�；谏鲜隼砟�，公司為員工提供多種福利，比如免費的品質(zhì)食宿和優(yōu)質(zhì)的子女教育，給予員工信任和平等的發(fā)展機會，從經(jīng)濟和精神兩方面來鼓勵員工創(chuàng)新。這些舉措讓員工對企業(yè)有了歸屬感，從而變被動工作為主動工作，變“要我干”為“我要干”，讓每個顧客從進門到離開都能夠真切體會到其“五星”級的細節(jié)服務。這些付出也為海底撈帶來豐厚的回報，旗下30多家連鎖店，一直穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)著所在城市“服務最佳”的榜首位置。
其三，視合作伙伴為手足
為了通過合作形成高效的價值鏈，給顧客提供滿意服務，企業(yè)也需要照顧合作伙伴的利益。麥當勞開創(chuàng)了連鎖經(jīng)營模式，讓供應商、特許經(jīng)營店主以及雇員間密切合作，共同為顧客提供高品質(zhì)服務。麥當勞的締造者克羅克不認為加盟者是外人，而是精誠合作的事業(yè)伙伴，他說：“我們必須竭盡全力幫助加盟者，加盟者的成功才會保障我們的成功。”
美國的賽捷軟件通過研究發(fā)現(xiàn)，銷售業(yè)績不理想主要是因為經(jīng)銷商不夠?qū)I(yè)和敬業(yè)。而經(jīng)銷商都是小規(guī)模的夫妻老婆店，不愿意為員工支付培訓費用并提供理想薪酬，他們的解釋是流失率很高，投資不會取得相應回報。為了破解這一惡性循環(huán)，賽捷軟件決定為所有經(jīng)銷商的員工提供免費培訓，并幫助他們設(shè)計出累進式薪酬體系，也就是某個人在這里工作時間越長，報酬就越優(yōu)厚，而多付出的成本由賽捷與經(jīng)銷商分擔。此后不久，賽捷軟件的銷售額就不斷攀升，突破了之前看來難以逾越的一個個成長天花板。
其四，達則兼濟天下
企業(yè)成長需要一個健康的生態(tài)系統(tǒng)，而管理者要小心地維持這個生態(tài)的平衡。目標遠大的企業(yè)必須履行自己的社會責任，對公眾、對環(huán)境、對可持續(xù)發(fā)展貢獻企業(yè)的力量。
眾所周知，亨利•福特在世界上第一個采用流水線進行生產(chǎn)，先進的技術(shù)大幅提升了汽車生產(chǎn)的效率，福特在當時勞動力供大于求的情況下完全可以繼續(xù)支付工人低工資，依靠高效率獲得更高的利潤。但他沒有這樣做，率先為工人加薪，讓工人們依靠工資也可以買得起汽車，將生產(chǎn)者變成消費者，隨著其他企業(yè)的紛紛跟進，有汽車消費能力的人群迅速放大，演變出汽車市場的井噴之勢，而福特汽車成了最大的受益者。
臺灣企業(yè)家王永慶出身貧寒，憑借極高的悟性以及努力打拼，成為“世界塑膠大王”和臺灣首富，被譽為經(jīng)營之神。中國有句古話“為富不仁”，但王永慶做生意始終抱著與人為善、和氣生財?shù)男拍�，堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，認為給客戶利益自己才有最大利益，相信得人心才能得天下。
