我們設(shè)在各地的生產(chǎn)型事業(yè)部，它只負責(zé)生產(chǎn)不負責(zé)銷售，連質(zhì)量監(jiān)督都是由總部統(tǒng)管的，這樣，實際上它只相當(dāng)于生產(chǎn)車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴張上的“生產(chǎn)車間”的衍生模式，讓我們的高速復(fù)制得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風(fēng)險；如果采取“全能子公司”衍生模式，風(fēng)險就大得多，單就人才準(zhǔn)備來說，培養(yǎng)0個“總經(jīng)理”與培養(yǎng)0個“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購并。

　　第十五、分配模式：讓“為自己干”控股

　　怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業(yè)有沒有競爭力，關(guān)鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。

　　第十六、責(zé)任模式：大勝靠德

　　我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著數(shù)億消費者、千萬股民、00多萬奶農(nóng)、數(shù)十萬銷售隊伍、萬員工，被譽為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”；蒙牛積極參與航天事業(yè)、體育事業(yè)、公益事業(yè)，僅向?qū)W校免費贈奶一項總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創(chuàng)立了“面向三農(nóng)事業(yè)、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)”的“老牛專項基金”，2007年初市值已突破10億元（目前更高）……只要事關(guān)國家、民族大業(yè)的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業(yè)關(guān)心老百姓的事，老百姓才會關(guān)心企業(yè)的事。