官本位下技術(shù)職稱是否有話語權(quán)

　　初掌權(quán)杖：大兵如何成小將

　　“串糖葫蘆”現(xiàn)象

　　在一個(gè)國有大型企業(yè)，一個(gè)部門沒有幾個(gè)人，卻設(shè)立五六個(gè)副總經(jīng)理，其實(shí)一個(gè)副總經(jīng)理只負(fù)責(zé)分管一兩個(gè)處，而處里面雖然只有三五個(gè)人，一個(gè)處長就管一個(gè)副處長，一個(gè)副處長下面就管兩個(gè)人，還設(shè)立主管、經(jīng)理。

　　為什么這些不管人的人還設(shè)置了這么多的官階？他們其實(shí)也都是個(gè)人貢獻(xiàn)者，但是由于沒有專業(yè)上晉升的通道，只有管理通道，所以只能從專員做到主管、做到經(jīng)理、做到副處長、處長，做到副總，總經(jīng)理，路徑非常單一。其實(shí)這個(gè)部門是不需要五六個(gè)副總的，副總也是要管人的，承擔(dān)的是管理的職責(zé)，但是很多副總是因?yàn)閷�業(yè)上很強(qiáng)，只是為了給他一個(gè)名稱一個(gè)社會(huì)地位。

　　現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)建立了雙通道，將部門架構(gòu)調(diào)整為：一個(gè)部門下面有一兩個(gè)副總，再設(shè)兩個(gè)專家崗(某個(gè)領(lǐng)域?qū)�業(yè)上比較高，但是不帶隊(duì)伍不管人)。在不少國有企業(yè)，類似這種“串糖葫蘆”的現(xiàn)象很普遍，就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，下面這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)再只管一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。

　　一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該有兩條：一是走專業(yè)通道，成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，在專業(yè)領(lǐng)域有所造詣；二是走管理的通道，突破個(gè)人貢獻(xiàn)者，而去管理團(tuán)隊(duì)。走專業(yè)通道還是走管理通道，這是由員工個(gè)體的自我定位和動(dòng)機(jī)等深層次因素決定的，即其獲得自我價(jià)值增值的方式是依靠個(gè)人能力完成挑戰(zhàn)性的工作，還是對(duì)他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功。這不是外界強(qiáng)加就能短期改變的，一旦錯(cuò)位，對(duì)其個(gè)人職業(yè)生涯和企業(yè)都是打擊。

　　但一方面，由于中國企業(yè)高速發(fā)展、管理人才缺口擴(kuò)大，很多企業(yè)未與員工達(dá)成共識(shí)而主觀臆斷地將其提拔到管理崗位；另一方面，更重要的，在中國“官本位”的社會(huì)文化環(huán)境下，只有“做官”(成為管理者和領(lǐng)導(dǎo))才能占有資源、擁有社會(huì)地位，很難有人能堅(jiān)守自己的專業(yè)路線，哪怕是那些成就動(dòng)機(jī)非常高的人，這就導(dǎo)致了職業(yè)發(fā)展“雙通道”只能停留在理念和設(shè)想階段，很難真正落地實(shí)施，千軍萬馬只有都擠一條通道。
官本位下技術(shù)職稱是否有話語權(quán)，現(xiàn)在為你解讀。

　　“被提拔”

　　不適合或還沒有準(zhǔn)備好走管理通道而“被提拔”為新生管理者的現(xiàn)象，非常普遍。

　　“被提拔”的新生管理者，有一些方面是可以彌補(bǔ)的，比如說專業(yè)知識(shí)技能、一般的管理能力等，但有一些是很難快速彌補(bǔ)、甚至可以說是“風(fēng)險(xiǎn)基因”，這就是每個(gè)人不同的“動(dòng)機(jī)”。

　　動(dòng)機(jī)(個(gè)人的內(nèi)驅(qū)力，或者說欲望)是成功的新生管理者必須完成的深層次轉(zhuǎn)型。從個(gè)人貢獻(xiàn)者到新生管理者，必須從完成挑戰(zhàn)性工作的成就動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)型為 對(duì) 他 人施 加 影響的影響力動(dòng)機(jī)。但一個(gè)人的動(dòng)機(jī)不是很快就能改變的，很多人其個(gè)人欲望、成就導(dǎo)向更傾向于成為一個(gè)“專家”，在自己所在的專業(yè)領(lǐng)域有所造詣，比如說有些人就希望將來走到科學(xué)家的高度，其實(shí)對(duì)公司、行業(yè)和社會(huì)都是有很大貢獻(xiàn)的，但他貢獻(xiàn)的方式是以其專長來貢獻(xiàn)，并且他樂在其中，非常享受由于他的專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新所帶來的對(duì)公司和行業(yè)的貢獻(xiàn)。而管理者角色需要的是另外一類人，其通過鼓勵(lì)、引導(dǎo)他人成長、領(lǐng)導(dǎo)他人而獲得價(jià)值。對(duì)于前一類人，如果其骨子里、內(nèi)心獲得滿足感非常強(qiáng)烈地來自專業(yè)，如果非把他轉(zhuǎn)型為新生經(jīng)理人，他成功的幾率通常來說是比較小的，一定要慎之又慎。

　　所以，無論從個(gè)人還是企業(yè)的角度，都必須有一個(gè)清晰的自我認(rèn)知。要知道真實(shí)的動(dòng)機(jī)，內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力是什么？是成就導(dǎo)向還是影響力導(dǎo)向？如果其個(gè)人動(dòng)機(jī)和管理者角色所需要的影響力動(dòng)機(jī)不匹配，就要做一個(gè)深入的雙向溝通和探討，要讓他意識(shí)到如果去做職業(yè)經(jīng)理人，需要在這個(gè)方面發(fā)生轉(zhuǎn)變，他自己愿不愿意、在多大程度上愿意發(fā)生這種轉(zhuǎn)變。須知，任何的轉(zhuǎn)變、尤其是這種深層次動(dòng)因的轉(zhuǎn)變，都是要付出一定代價(jià)的，同時(shí)任何轉(zhuǎn)變都是很難的，都要有心理的準(zhǔn)備。如果這個(gè)人有了心理的 認(rèn) 知和準(zhǔn)備，還愿意往前走，那么企業(yè)就可以幫他一起實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變。但是如果經(jīng)過雙方的了解，發(fā)現(xiàn)他不愿意發(fā)生轉(zhuǎn)變，或者意愿并不強(qiáng)烈的話，企業(yè)也要有寬容，給個(gè)人貢獻(xiàn)者一個(gè)更好的發(fā)展方向，在他的專業(yè)領(lǐng)域去建立權(quán)威，而不是一定要放在管理的崗位上。