員工不愿把他的個人經(jīng)驗、技術(shù)變成一種公司的資產(chǎn)，有經(jīng)驗的管理者不愿意將其管理方法文字化。為了維護既得的利益，他們不希望企業(yè)管理走上一條規(guī)范化、標準化道路。

嘉賓：

　　曾偉：中山大學(xué)中外管理研究中心教授、著名中小企業(yè)管理專家、國內(nèi)首部私企老板管理專著《老板的革命》一書作者

　　王剛：廣州歐博管理研究所所長、廣東外語外貿(mào)大學(xué)客座教授、資深企業(yè)管理專家

　　方明瑞：廣州某投資公司總裁

　　利益驅(qū)動是變革的最大阻力

　　記者：我們今天討論的話題是“中小企業(yè)的管理難點在哪里？”這個話題很現(xiàn)實。曾教授，你為何突然間會想到這樣一個問題？

　　曾偉：我們多年來在與中小企業(yè)打交道的過程中經(jīng)常碰到的一個頭痛但又必須解決的現(xiàn)實問題。在中小企業(yè)的咨詢中，我們經(jīng)常遇到懂管理卻不把管理工作做好，或明明知道工作應(yīng)該怎么做卻不按正確方法去做，說到底不是不懂而是不愿意。

　　記者：這么奇怪？

　　曾偉：我們發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象與我們目前對中小企業(yè)管理問題的普遍看法是沖突的。而實際上在跟中小企業(yè)接觸，了解其真實情況后，才知道中小企業(yè)管理問題更多的不是一種知識、專業(yè)的問題，而是一種心態(tài)問題。

　　有時我們?nèi)ブ行∑髽I(yè)做有關(guān)管理變革的培訓(xùn)，做了四五個月，道理講了一大堆，這些原來他們都懂，但就是不按常理去做。

　　記者：這究竟是什么原因？

　　曾偉：我們覺得其根源來自利益的驅(qū)動。很多企業(yè)的管理者為了維護他們的既得利益，不希望企業(yè)管理走上一條規(guī)范化、標準化道路。

　　記者：為什么？

　　曾偉：因為這會觸及管理者的個人私利。以標準化為例，在很多企業(yè)，“企業(yè)指導(dǎo)書”這樣一種行之有效的車間的簡單管理技術(shù)，在很多企業(yè)就是推行不起來，或推動起來了也是流于形式，沒什么價值。其根本原因就是員工不愿把他的個人經(jīng)驗、技術(shù)變成一種公司的資產(chǎn)，這包括很多有經(jīng)驗的管理者不愿意將其管理方法文字化，不愿意將它形成公司的一種管理制度。

　　還有一些管理人員不贊成對工作的績效定指標、定數(shù)據(jù)的量化管理，也是因為他們不愿失去自我做主的權(quán)力。

　　記者：方總，這些情況在你們企業(yè)多不多？

　　方明瑞：在進行企業(yè)變革時，我們經(jīng)常碰到這樣的問題，尤其是一些掌握核心技術(shù)的員工。

　　記者：曾教授，這些現(xiàn)象說明了什么？

　　曾偉：這說明中小企業(yè)提升管理水平或引入管理技術(shù)最大的阻力是企業(yè)管理人員和員工為了維護個人利益而進行的一種抵抗，不是一種知識的缺失，也不是教與學(xué)就能解決的問題。說到底這是一種博弈的過程，也就是說管理是一種博弈，管理是一種平衡。

　　員工利益的保障是績效考核

　　記者：那么，如何才能保障員工的利益呢？

　　曾偉：員工利益的保障問題有三種方式，一是靠他們跟老板的情感與信任來保證他們的利益，這是最原始的利益保障機制，很多中小企業(yè)都實施過這樣的保障機制。但這種機制的弊端很明顯，主要是員工沒有壓力、沒有責任感，管理水平很低，效率也很低；其次，員工的利益靠積極的博弈來保證。這種保障機制對員工、對管理人員有一定的壓力，但破壞性很大；三是靠自己的績效，個人利益來源于個人的工作績效。因此，最終企業(yè)要達到合理的狀態(tài)，就要建立一套機制，也就是績效考核的機制。只有這樣才能甩開老板與員工情感的膠結(jié)狀態(tài)，才能擺脫員工對老板的情感依賴。

　　包容是終結(jié)博弈的最好辦法

　　記者：曾教授，你剛才談到管理是一種博弈，它告訴了我們什么？

　　曾偉：它告訴我們，中小企業(yè)老板要正視博弈這種現(xiàn)實，并且要以一種博弈的心態(tài)來解決管理問題，不要把管理僅僅理解成一種知與不知的問題。這是我們對管理問題比較深層次的一種認識，也把很多中小企業(yè)管理的困境揭示了出來，但答案沒有出現(xiàn)。