有一個短線產(chǎn)品的典型例子，在上世紀八十年代末九十年代初的時候，有一陣呼拉圈這種產(chǎn)品仿佛一夜間風彌全國，不管男女老少都在扭腰上的“呼拉圈”，可是沒過多久，這種產(chǎn)品就銷聲匿跡了。直到如今有人感嘆，再沒有一種產(chǎn)品像當年的“呼拉圈”那樣老百姓幾乎人手一人，然后又迅速的退出了市場，筆者稱這種現(xiàn)象為呼拉圈現(xiàn)象，在這之后“呼拉圈現(xiàn)象“仿佛再沒有出現(xiàn)過。當然，筆者認為如果某一公司任何一個項目能達到當年“呼拉圈”在中國的銷售量，這個立項還是值得的，但規(guī)律往往是這樣，但凡基本上能達到人手一個的產(chǎn)品，無論是技術(shù)含量極低類如“呼拉圈”，還是像技術(shù)含高的筆記本電腦、手機、電視機等，都不可能一家企業(yè)獨占市場，這個市場中各企業(yè)間的競爭也異常激烈。技術(shù)含量低別人一模仿就出來了，技術(shù)含量高，既然有這么大的量作為前題，大家挖空心思去搞研發(fā)也值得，這就是普遍的規(guī)律。

    四、 聚集原則

    創(chuàng)新的另一面就是失敗，這是無法避免的，所以對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)考慮到安全運營，應(yīng)該通過經(jīng)營手段提高成功率。每個企業(yè)在推出新品數(shù)量時都應(yīng)設(shè)立一個目標，這個數(shù)量的前提就是新品的失利不會影響到整個企業(yè)的贏利能力和生存。

    對新品實行“計劃生育”，才能保證更多的有效資金集中到具有光明發(fā)展前景和贏利能力強的產(chǎn)品上來。使這部分產(chǎn)品能夠更快的研發(fā)成功和投入市場，這個就像實行計劃生育，在計劃生育前，每家七八個孩子，很難做到對每個都進行重點培養(yǎng)，而實行計劃生育后，每家一個寶，一家人把精力和金錢都放在了培訓一個孩子上，這樣出來的結(jié)果自然與同時培養(yǎng)七八個孩子的結(jié)果是不一樣的。

    五、 競爭原則

    在進入任何一個新的領(lǐng)域前，都應(yīng)仔細調(diào)查看看是否有自己不可戰(zhàn)勝且已經(jīng)占據(jù)主場絕對主動的競爭對手。一個企業(yè)再有怎樣的實力，可能也僅僅限于在原有領(lǐng)域。有一個很典型的例子：語音識別技術(shù)是IBM最早做的創(chuàng)新產(chǎn)品，但最后放棄了，因為它發(fā)現(xiàn)微軟也在研究，它意識到如果微軟將語音識別和操作系統(tǒng)集成，自己根本無法與之抗衡，就算IBM的電腦賣的再多也不可能有微軟的操作系統(tǒng)那樣普及。所以雖然經(jīng)過多年的研究但干脆還是果斷放棄。中國移動有句廣告語：我的地盤聽我的。當然可以去搶對手的地盤與之競爭，但要分清是什么樣的競爭對手和時機，不計代價的強攻硬搶很可能到最后自己傷了自己。

    六、 銷售原則

    既然是新品進入市場如果采用原有的銷售方式和渠道不一定能夠迅速打開局面，用IT產(chǎn)品舉例，有的產(chǎn)品是體驗型的產(chǎn)品，一味在媒體上打廣告宣傳產(chǎn)品的功能和優(yōu)勢，就算部分受眾被內(nèi)容打動打個電話過來問一下，銷售人員也講清楚了，可能消費者還會猶豫不決。因為必竟都是口頭上的承諾，沒有親眼見到仍然不太可信。所以筆者所在的漢王科技在所有對外宣傳的廣告最右下角都要標注上“可免費上門演示”，這樣徹底打消了消費者的顧慮，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，標注可上門演示的廣告電話咨詢量要比沒標注時的廣告多出許多。而且一旦上門演示成交率要比不做上門演示高得多，有些IT產(chǎn)品放在渠道或賣場上，那些確實需要這些產(chǎn)品的用戶往往很少到賣場現(xiàn)場去光顧，而銷售人員主動上門推銷還往往面臨著“門難進，臉難看”的局面。而客戶“請”銷售人員做上門演示其效果就大不一樣了，請來的就都是客至少不會連門都進不去，且在演示的過程中結(jié)合產(chǎn)品再次強化介紹可更加堅定用戶購買的決心。新品只有銷售了被客戶認可了，最后才是成功的。

    決定新品成功因素有很多，其中還包括創(chuàng)新產(chǎn)品的先進性、企業(yè)內(nèi)部人員調(diào)配、資金管理等多方面因素，但這六個原則往往是決定新品成功的關(guān)鍵性因素。在提倡創(chuàng)新的今天，把握住這些關(guān)鍵因素，創(chuàng)新的成功率也將大大提高。