總部位于印度班加羅爾的Wipro Technologies曾一度在爭取德國公司的晶片和軟件設(shè)計外包業(yè)務(wù)中感到困難重重，直到聘請了沃特·奧特穆勒(Walter Ortmueller)。

    這位德國工程師從外表、談吐到思維方式都跟Wipro未來的德國客戶有相同的習(xí)慣，這使他比他的印度老板更容易讓德國人消除恐懼──畢竟，他們要將高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)和后勤服務(wù)交給相隔半個地球、講著不同語言的印度人去來完成。

    奧特繆勒說，有當(dāng)?shù)厝俗鳛橹虚g人有助于讓客戶對外國公司建立信任。而且，奧特繆勒20年的業(yè)內(nèi)資歷現(xiàn)在對他為Wipro發(fā)現(xiàn)和贏得客戶大有幫助。2003年3月Wipro找到奧特繆勒時，公司的技術(shù)設(shè)計業(yè)務(wù)還只有兩家客戶，今天已增至10家，這主要是得益于公司在德國設(shè)立的一個配備當(dāng)?shù)毓こ處煹拈_發(fā)中心。

    外包終于以一種獨特的方式──大量聘用與目標(biāo)客戶有相同文化背景的當(dāng)?shù)貑T工──敲開了歐洲市場的大門。

    在歐洲必須要聘用當(dāng)?shù)貑T工，Wipro的首席營銷長桑吉塔·辛格(Sangita Singh)表示。她對此解釋說，因為歐洲公司希望在面對一個業(yè)務(wù)中心不再歐洲的龐大機構(gòu)時，自己發(fā)出的聲音能被對方聽到。當(dāng)?shù)貑T工提供的文化和語言紐帶能提升客戶的滿意度，并有助于建立牢固的關(guān)系。

    比如，奧特繆勒知道，德國商人寧可聽到對方回答說“不”，也不愿看到遲遲沒有回應(yīng)。他說，德國人不像印度和美國公司那樣習(xí)慣于討價還價，“如果他們不喜歡（你報的）價格，他們就會說聲謝謝，然后打電話給下一位供應(yīng)商。”

    雖然英美企業(yè)將服務(wù)外包給低成本國家的做法已有多年，但行事保守的歐洲大陸的經(jīng)理們大多仍對此敬謝不敏，許多人都覺得將業(yè)務(wù)交給遙遠的不發(fā)達國家來完成過于冒險。不過，隨著競爭的加劇和日益國際化，現(xiàn)在已有越來越多的歐洲公司開始慢慢地把一些業(yè)務(wù)交給承接外包服務(wù)的公司，嘗試看看是否真能提高效率、節(jié)省成本。

    據(jù)馬薩諸塞州咨詢研究公司Forrester Research的數(shù)據(jù)，預(yù)計歐洲外包支出到2008年將從2002年的820億歐元增至1,290億歐元（合1,560億美元），20%以上的外包預(yù)算用于海外外包的公司比例將從2004年的7%升至2008年的20%。