當(dāng)今世界，文化已經(jīng)由一種精神生產(chǎn)力延伸為一種生產(chǎn)力精神。在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化浪潮的影響和推動下，企業(yè)競爭逐漸上升為企業(yè)文化力的競爭，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。１９９８年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者阿馬蒂亞·森曾經(jīng)指出：企業(yè)文化和經(jīng)濟(jì)倫理在下一個(gè)十年將成為企業(yè)興衰、國家經(jīng)濟(jì)振興與否的關(guān)鍵。美國歷史學(xué)家戴維·蘭得斯也在《國家的窮與富》一書中指出：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示的話，那就是文化乃舉足輕重的因素。”而我國的大多數(shù)企業(yè)家都認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力，如廣東佛山地區(qū)的部分建陶企業(yè)就嘗到了企業(yè)文化在生產(chǎn)管理、獲利能力和品牌競爭力方面的甜頭，一些具有先進(jìn)文化優(yōu)勢的知名企業(yè)如東鵬、新中源、新明珠、歐神諾、唯美等還在企業(yè)轉(zhuǎn)移、兼并和擴(kuò)張過程中，復(fù)制克隆文化基因，并都取得了驕人的成績。我國改革開方以來陶瓷行業(yè)是發(fā)展勢頭最猛，發(fā)展速度最快的產(chǎn)業(yè)。業(yè)主和從業(yè)者沒有幾個(gè)不是泥腿子洗腳上田，搖身一變就發(fā)了財(cái)?shù)模怨芾硭刭|(zhì)普遍較低，大部分陶瓷公司仍是管理作坊式家族化、生產(chǎn)自動式現(xiàn)代化。所以建陶企業(yè)文化開發(fā)任務(wù)大、緊迫性強(qiáng)、難度也最大。下文，筆者將初探建陶企業(yè)文化開發(fā)的新使命。
建筑陶瓷企業(yè)文化視野開拓的新使命
建陶企業(yè)文化是建立在社會道德觀、企業(yè)價(jià)值觀和商業(yè)倫理觀基礎(chǔ)之上的靈魂文化，因此，建陶企業(yè)文化的創(chuàng)新開發(fā)要始終堅(jiān)持“以人為本”，“以史為鑒”，“以政策為導(dǎo)向”“以民族文化為出發(fā)點(diǎn)”的多元開發(fā)理念。在企業(yè)文化視野開拓方面，筆者認(rèn)為新形勢賦予了以下幾個(gè)新使命：
1）企業(yè)文化的出發(fā)點(diǎn)是民族文化，企業(yè)文化的終結(jié)點(diǎn)是多元文化。
陶瓷行業(yè)曾幾度出現(xiàn)對企業(yè)文化視野的認(rèn)識偏差問題，上世紀(jì)八十年代，企業(yè)文化開始登陸中國大陸，一些企業(yè)家開始全盤引進(jìn)吸收，由于外國先進(jìn)企業(yè)文化與中國社會制度、國民素質(zhì)、社會道德理念以及企業(yè)管理水平上的差距，就出現(xiàn)了嚴(yán)重的水土不服，根本沒有發(fā)揮出文化的動力，甚至還出現(xiàn)了阻滯企業(yè)發(fā)展的情況。“只有民族的才是世界的”,東鵬陶瓷老總何新明在2004年就大膽地提出建陶企文化建設(shè)開拓新視野的論斷。2007年東鵬陶瓷開始與中國工藝美術(shù)大師結(jié)親，現(xiàn)代建陶開始承接石灣龍窯500年的窯火，開始與中華5000年的陶瓷文明血脈相連。而實(shí)踐證明東鵬老總的決策是對的，2004年以來在許多陶瓷公司出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，東鵬陶瓷卻一馬當(dāng)先、快人一步、吃掉山東第一建陶品牌“皇冠陶瓷”，在建陶圣地意大利開公司都彰顯了文化的優(yōu)越性和先進(jìn)性。
2）發(fā)揮政治文化對企業(yè)文化的導(dǎo)向作用和企業(yè)文化對政治文化的滲透影響作用。
政治文化是建立在基礎(chǔ)企業(yè)文化之上的上層建筑文化，他對基礎(chǔ)企業(yè)文化建設(shè)有引導(dǎo)作用。我們的優(yōu)秀無不是以政治文化作為導(dǎo)向，青島的海爾集團(tuán)、河南漯河的南街村集團(tuán)、深圳華為集團(tuán)、河北邢臺的晶牛集團(tuán)等都是其中的佼佼者。在陶瓷行業(yè)，最近幾年，發(fā)展速度最迅猛、體制最健全、被外界認(rèn)為最具活力的新明珠集團(tuán)也是其中的最大得益者之一。
目前在建陶界的業(yè)主之間存在輕官和輕商的理念，沿海地區(qū)的極個(gè)別建陶老板瞧不起政治文化對企業(yè)文化的宏觀調(diào)控能力，也瞧不上現(xiàn)代革命先烈用鮮血和肉體筑就的革命傳統(tǒng)文化，更不用說對中華5000年陶瓷文明的繼承了，過度追求時(shí)尚、奢華和虛幻，最終就經(jīng)不起歷史的考驗(yàn)，退出了陶業(yè)舞臺。相比之下，新明珠集團(tuán)在公司建立黨支部、黨校、用黨的先進(jìn)理念文化來引導(dǎo)公司的文化建設(shè)，就取得了令人注目的成果。在內(nèi)地，一些陶瓷業(yè)主主張“先紅后磚”或“先磚后紅”，總想撈政治資本搞商業(yè)投機(jī)，把地板磚作為政治的“敲門磚”或?qū)⒄钨Y本作為陶瓷企業(yè)的“敲門磚”，最終結(jié)局都是腐敗和失敗。
３）企業(yè)文化開發(fā)建設(shè)的根本點(diǎn)是內(nèi)部的“４Ｅ”。
“４Ｅ”就是英文的“everybody、every－thing、everyday、everyall”即每一人、每一事、每一天、每一物，這些細(xì)小末節(jié)就是企業(yè)文化開發(fā)的源泉。青島海爾集團(tuán)是細(xì)節(jié)管理文化的首度開發(fā)者，也是最大的獲益者。
東鵬陶瓷的文化活力也是來自東鵬陶瓷的每一人、每一事、每一天、每一物，東鵬陶瓷組織全體員工參加文化建設(shè)、并通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、詩文筆會、文娛活動、社會調(diào)查、旅游活動等來引導(dǎo)工人的理念提高工人素質(zhì)并堅(jiān)持用“木桶原理”找出“每一人、每一事、每一天、每一物”的薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。東鵬陶瓷運(yùn)用“爐火純青、精益求精”的理念徹底改變了外國人對中國陶瓷“大老粗”印象(大，笨大，大手大腳，大消耗，大浪費(fèi)、大污染；老，老套，理念落后，產(chǎn)品守舊、不喜創(chuàng)新，照搬照抄；粗，粗糙，方式粗暴，做事粗心，粗制濫造，粗放管理)，并在海內(nèi)外贏得了很高的美譽(yù)度。
４）企業(yè)文化開發(fā)建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)是企業(yè)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的共創(chuàng)共融共贏，最終目的是創(chuàng)建和諧文化。
當(dāng)代企業(yè)價(jià)值觀的一個(gè)最突出特征就是以人為本，以關(guān)心人、愛護(hù)人的人本思想為導(dǎo)向。當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)開始把人的發(fā)展視為目的，而不是單純的手段，這是企業(yè)價(jià)值觀的根本性變化。1939年比爾·休利特和戴維·帕卡德在一個(gè)簡陋的車庫里創(chuàng)建惠普公司時(shí)，就把信任和尊重員工當(dāng)作公司的核心價(jià)值。經(jīng)歷了60多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，當(dāng)年的小企業(yè)如今已跨入世界500強(qiáng)行列。1995年東鵬陶瓷廠的前身東平耐火磚廠改組，以何新明為首的十七名員工成為了工廠的主人，其“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造利益；為股東創(chuàng)造利潤，為社會創(chuàng)造效益”的核心價(jià)值觀使公司走進(jìn)了雙贏局面，實(shí)現(xiàn)了陶瓷業(yè)界“小魚吃大魚，快魚吃慢魚”的神話，如果不是這個(gè)核心價(jià)值觀，筆者相信象陳克儉這樣的名流也不會加入到東鵬的隊(duì)伍中去。
建陶企業(yè)文化開發(fā)創(chuàng)新過程管理
企業(yè)文化建設(shè)不可控，對經(jīng)營管理的干預(yù)度不大，這是我國陶企較普遍存在的情況。此外，企業(yè)核心文化與各單位衍生的“子”文化、“孫”文化之間的關(guān)系是火車頭與車廂之間的關(guān)系，“子”文化、“孫”文化創(chuàng)新性不足活力不足，核心文化負(fù)擔(dān)過重。為了提高建陶企業(yè)文化建設(shè)質(zhì)量并使企業(yè)文化永葆活力、影響力，筆者認(rèn)為加強(qiáng)文化創(chuàng)新過程管理是關(guān)鍵。
１）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型創(chuàng)新型互動型的企業(yè)文化創(chuàng)建機(jī)制是前提。
華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時(shí)。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。
筆者在對本公司企業(yè)文化開發(fā)的時(shí)候，首先創(chuàng)建了學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化機(jī)制，通過學(xué)習(xí)來擴(kuò)大文化視野；其次是發(fā)揚(yáng)民主的磋商探討機(jī)制，在學(xué)習(xí)時(shí)，筆者確定了以美國管理學(xué)家羅伯特．沃特曼（RobertWaterman）先生提出的七Ｃ管理理念為線索，廣泛地學(xué)習(xí)了美國ＩＢＭ公司、深圳華為集團(tuán)、青島海爾集團(tuán)、廣東東鵬陶瓷集團(tuán)、廣東鷹牌陶瓷集團(tuán)、廣東歐瑞特陶瓷集團(tuán)、杭州諾貝爾陶瓷集團(tuán)等文化優(yōu)勢企業(yè)的案例。
