由于中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個特色。不過我有一個建議是，在交班初期，可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團的辦法來彌補接班者管理和經(jīng)營上的不足。
再退一步，假如中國的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟，中國的法律相對健全，我也希望企業(yè)能夠主動地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。到那時，我可以退下來做董事局主席，兒子可以做董事長，再高薪聘請一位總經(jīng)理，同時，還可以設(shè)立幾名獨立董事，共同參與企業(yè)的決策。這樣可以使我們的企業(yè)更加富有活力。
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解決了父子的問題，還要解決手足之間的問題。我認(rèn)為，即使是家族制企業(yè)，也要明晰產(chǎn)權(quán)。產(chǎn)權(quán)如何明晰？我有一個理論叫“口袋論”，這就是最好把錢放在一個口袋里。否則就會給企業(yè)埋下“定時炸彈”，最后將導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。電視劇中常常出現(xiàn)這樣的情節(jié)：大家族中的子女們?yōu)榱烁髯缘睦婷鳡幇刀�、互相猜疑、互相陷害、甚至互相殘殺，對引進(jìn)的人才進(jìn)行排斥。雖然是“純屬虛構(gòu)”，但生活中的原型并不少見。我有一位朋友，他的企業(yè)也是家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期三兄弟團結(jié)一致，一起把企業(yè)做大了。十年以后，資產(chǎn)上億了。每個人都結(jié)了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000個員工中，家族成員達(dá)200多人，經(jīng)常為了招工、采購、外協(xié)件加工內(nèi)部爭吵。開始，三兄弟還能說得通，到后來，三兄弟為了投資新的項目鬧起了矛盾，其他矛盾一起爆發(fā)，最后分了三個廠。老大悟出了一個道理，在新廠內(nèi)，所有的家族成員均進(jìn)行了一次清理，做出了一些特殊的安排。我當(dāng)然不愿走上內(nèi)耗之路，因此我并不是將全家全盤與方太事業(yè)聯(lián)系在一起。
我女兒雖然也非常支持我的工作，但方太創(chuàng)業(yè)至今女兒和女婿一直沒參與經(jīng)營活動，他們在方太有14％的股份。這并非受傳統(tǒng)觀念影響，而是考慮到家族制企業(yè)在發(fā)展過程中可能遇到的各種矛盾。在家族制企業(yè)里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經(jīng)營。我的做法是，不給兒女們留下后遺癥，而是根據(jù)各自的能力和特長，讓他們獨立地去創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在女兒另搞了個凌克公司，也很紅火。
在方太我以董事長的身份出現(xiàn)，不參與具體管理。公司的中高層干部中，不允許有一個家族和親戚，都是引進(jìn)的碩士生和本科生。這樣使方太的現(xiàn)代管理有了一個更好的開端。我弟弟原來是二輕箱包廠的銷售經(jīng)理，后來企業(yè)轉(zhuǎn)制，解散了，他要求進(jìn)方太，希望能做個干部，但按方太的規(guī)定，不能擔(dān)任干部，我弟弟不高興了。還有我姐姐的女兒要求做銷售經(jīng)理，我也只得婉言謝絕。這兩件事驚動了80歲的老母親，大罵我不孝，邊哭邊罵。我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟與外甥女的事，另外，我耐心地守著母親給她解釋，直到她平下氣來我才放心。真的，有時為了一個外協(xié)件、招工，都要得罪多少親戚朋友，作為一個廠長，要處理好這些事也真不容易。但為了防止今后的矛盾和內(nèi)耗，只有堅持。
我對家族制的結(jié)論是：一、民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制，絕大多數(shù)的民營企業(yè)靠血緣、地緣、學(xué)緣而共同創(chuàng)業(yè)；二、發(fā)展到一定階段，必須淡化家族制，不淡化就無法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，也無法引進(jìn)高層次人才；三、按中國目前民營企業(yè)的情況，要徹底否定家族制還不太可能。但是，民營企業(yè)要拋棄原有的經(jīng)營模式，建立符合市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度，要處理好經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)、分權(quán)與集權(quán)、內(nèi)部培訓(xùn)人才與外部招聘人才、一言堂決策與民主化科學(xué)化決策等等方面的關(guān)系。只有這樣，家族制企業(yè)才能煥發(fā)出新的活力，真正讓“家”的感覺更好。
應(yīng)收貨款問題
做廠長的，最頭痛的是應(yīng)收貨款收不回，即使你采取包干制也好，到最后總是你廠長倒霉。有一個廠長，用了一個好友當(dāng)銷售科長，到年底算了算，總共才2000萬元銷售額，倒有1000萬是應(yīng)收貨款，其中300萬還算正常，700萬已無法收回。最后，此廠關(guān)閉，但該科長卻在另一處建了一個新廠。很顯然，有些應(yīng)收款已被其挪用吞吃，富了和尚倒了廟。 有的公司很大，占用你的資金來做生意，如你不讓它欠款就不跟你做生意。你無奈，只得做，但每月的應(yīng)收款也越來越大，最后你還斷不了貨，你斷貨，它貨款照樣不給你。有的個體戶，頭幾筆生意回款很快，到最后，吃了你一筆貨款就逃之夭夭。有的百貨公司倒閉了，你的貨款無法收回了，等等。
種種情況都會出現(xiàn)，對任何一個企業(yè)均是一個十分棘手的大難題，要管好談何容易。方太在外有46個辦事處，5000多家銷售點，我們開始給每個銷售員訂了合同，一切的風(fēng)險是個人的，但真的出了問題，這些人還是會哭哭啼啼叫公司承擔(dān)。在實踐中，我總結(jié)出幾個辦法：
第一，放一定的存貨鋪底，用房產(chǎn)擔(dān)保或押金，然后款到發(fā)貨，筆筆清。這樣有難度，生意做不大，吸引力不強，銷售員容易跑，或者天天叫。 第二，放水養(yǎng)魚，先給大的鋪底周轉(zhuǎn)，然后，等他肥了再慢慢收縮庫存。這一招很好，一部分人的確很成功，但這樣一來你會給另一部分人一個挪用公款的機會，去揮霍，到頭來，這個缺空越來越大，無法補缺。
第三，資金支付中扣除風(fēng)險金，能解決一些問題。
第四，時時關(guān)注庫存，強化管理，強化監(jiān)督，把庫存檢查到商場。但也有個別人同商場關(guān)系好，造假庫存避開風(fēng)頭，后來還是出問題。
第五，對銷售員必須要加強法律與思想教育。
對銷售部長的要求，很顯然，必須忠誠又必須有技巧，既不得罪銷售員與客戶，又能很嚴(yán)格地控制庫存，逐步調(diào)節(jié)，減小風(fēng)險。等真的出了問題，你已很頭痛，個個都抓到牢里去總不是一個辦法，一定要加強平時的管理。必須加強庫存檢查，派人專門去查庫存及對方單位的存貨。經(jīng)常分析庫存的合理性，幫助銷售員建立與商場之間的合理庫存關(guān)系。
還有，弱國無外交。創(chuàng)名牌是一個最好的辦法。品牌的知名度越高，商場的欠款會越低，有時你還可以傲一傲，要現(xiàn)款提貨；銷售員對你也有向心力，也不敢吃你的款而離去。
總之，銷售量要大，庫存量要少，這是一對矛盾，企業(yè)無法回避的矛盾。只有把握分寸，才能保持銷售旺盛，庫存合理，風(fēng)險小，資金有效。
