區(qū)域市場的運作是一個公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的一個有機組成部份；也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)。可以說，區(qū)域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。根據(jù)個人的實踐經(jīng)驗我認為，可以采取以下六個步驟來開展區(qū)域市場的營銷工作：
一、劃分區(qū)域市場，確定策略目標
首先，確定范圍，定位類型，區(qū)域營銷策略具體化。
通常來講，市場與銷售的開拓，總是存在一個逐步擴展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進地開發(fā)全國范圍的市場。這就要求不同規(guī)模、實力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標區(qū)域市場的空間范圍。
在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對區(qū)域市場進行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如大本營區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域、運動區(qū)域、游擊區(qū)域。不同類型的區(qū)域，推行不同的營銷策略：
1、大本營區(qū)域是公司絕對占領（市場占有率在60%以上）的區(qū)域，對這類區(qū)域公司必須確保投入，將營銷分支機構(gòu)建立到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場層面進行深度分銷，牢固地占領終端網(wǎng)絡對區(qū)域市場進行精耕細作；
2、根據(jù)地區(qū)域是公司絕對控制（市場占有率在40%以上）的區(qū)域，對這類區(qū)域公司應該重點投入，采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略（30%投入花在經(jīng)銷商身上70%投入花在終端上），有重點、針對性地與競爭對手開展競爭；
3、運動區(qū)域是公司沒有相應的投入在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導地位的區(qū)域，因此，最好避實就虛與對手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動經(jīng)銷商上量為主（70%投入花在經(jīng)銷商身上30%投入花在終端上），力爭將市場占有率控制在20%左右；
4、游擊區(qū)域是公司還沒有客戶基礎的市場，對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。
其次，進行區(qū)域細分，確定每個分區(qū)的具體業(yè)務拓展目標。
在確定了區(qū)域范圍后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將該區(qū)域進一步細分為若干個分區(qū)。并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進度、目標任務（含銷售數(shù)量和銷售金額）、目標市場占有率、目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。如某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將全國分為華中、華南、華北、華東等大區(qū)；再進一步又將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個分區(qū)；其中湖北分區(qū)以“九州通”“新龍”等經(jīng)銷商、以“中聯(lián)”“馬應龍”“同濟堂”“三九”等零售終端為目標客戶，力爭在2004年年底前實現(xiàn)銷售額500萬元，市場份額達到50%以上。
二、深入實際調(diào)查，建立客戶檔案
雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務人員必須進一步開展深入實際的調(diào)查工作，詳細、真實地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標客戶檔案。客戶建檔工作有三點值得注意：
第一，檔案信息必須全面詳細�？蛻魴n案所反應的客戶信息，是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
第二，檔案內(nèi)容必須真實。這就要求業(yè)務人員的調(diào)查工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。
第三，對已建立的檔案要進行動態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。我們的業(yè)務人員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。
三、目標內(nèi)部分解，指標責任到人
每一個分區(qū)，才是一個公司最基層的營銷團隊。雖然這個團隊可能只有為數(shù)極少的2-3個人，但我們?nèi)杂斜匾獙N售目標和任務落實到這個分區(qū)的每一個業(yè)務人員身上，而不是僅僅攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司。從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人，才是一條營銷目標內(nèi)部分解的完整路線。
指標責任到人，一方面可以確保目標計劃實現(xiàn)的可能性，因為它將長遠目標和整體目標細分為近期目標和局部目標后，化遠為近化大為小，更能讓業(yè)務人員看到完成任務的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實地評估每一個業(yè)務人員的銷售業(yè)績。因為某一個區(qū)域或分區(qū)沒有完成銷售目標任務，并不等于該區(qū)域或分區(qū)內(nèi)部所有的業(yè)務人員沒有完成任務�？己说饺�，有利于激勵先進鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務骨干，有利于防止區(qū)域營銷團隊過早老化。
為了促進每個業(yè)務員盡可能多地完成銷售任務，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務人員銷售競賽活動，讓業(yè)務員在學比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務。
四、定位競爭對手，制定攻守方略
（一）、重點突破，靶向瞄準
在區(qū)域市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因為大家雖然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。以“機槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標客戶的等多重因素后，選擇1-2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。
（二）、系統(tǒng)分析，知已知彼
市場如戰(zhàn)場，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統(tǒng)的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機會又有多大。只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。
