五、細(xì)化客戶管理，夯實市場基礎(chǔ)
對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對客戶的任務(wù)、價格、信用和竄貨管理上。
（一）、任務(wù)管理
在第三步中，我們已經(jīng)將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)部做了分解。但只做到這一步還不夠，因為這還不是銷售目標(biāo)任務(wù)的市場分解。只有將年度和月度銷售任務(wù)落實到每個業(yè)務(wù)員對應(yīng)的、具體完成銷售的客戶身上，任務(wù)才算落到了實處。由此可見，區(qū)域銷售目標(biāo)外部分解的完整路線應(yīng)該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，即從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人，從個人到客戶。
（二）、價格管理
對客戶而言，產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結(jié)果在價格管理上先自亂陣腳。
為了維護(hù)價格的穩(wěn)定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格；其次要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價格，因為有些批發(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會把供應(yīng)商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價格不一致。
（三）、信用管理
如果忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽(yù)等級、資金實力的考核，最終可能會導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個客戶的銷售動態(tài)，都要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級評估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強(qiáng)對客戶的信用管理。
（四）、竄貨管理
竄貨最容易使當(dāng)?shù)氐墓╀N價格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認(rèn)為必須走標(biāo)本兼治的道路。
治標(biāo)的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責(zé)任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴(yán)密的銷售合同，三方事先達(dá)成書面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。2、與分銷客戶聯(lián)手抵制。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績中，作為有效任務(wù)之一。同時，從當(dāng)次竄貨客戶和對應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應(yīng)部份。3、勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應(yīng)的保證金。4、實行包裝區(qū)域差異化。通過批號管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤。
而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，把產(chǎn)品的銷售都當(dāng)成自己的事來做，才可能實現(xiàn)真正意義上的市場控制，徹底解決竄貨問題。當(dāng)然這還得依托整體營銷理念轉(zhuǎn)變和營銷水平的提高。
六、完善激勵措施，鼓足銷售后勁
區(qū)域劃分、實地調(diào)查、目標(biāo)分解、對手定位、客戶管理等各項基礎(chǔ)工作完成后，每個業(yè)務(wù)人員和他所具體負(fù)責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時候了。
（一）、內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵
關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無一例外地有著如下幾個共性：
1、總體原則都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績定成敗”。因為市場不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績來說話。所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績；收入有多少，全憑真本事。
2、都有比較全面的考核指標(biāo)和比較詳細(xì)的獎罰細(xì)則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)。以考核指標(biāo)的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤、任務(wù)、費用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項目。
3、考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后，對應(yīng)的考核管理辦法也會與時俱進(jìn)，日漸完善。
4、縱比和橫比相結(jié)合。因為每個業(yè)務(wù)人員和每個分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成；基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強(qiáng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平�？v比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績增長率=（當(dāng)月實際回款額-上月實際回款額）÷上月實際回款額；橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團(tuán)隊的整體業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績份額=個人回款額÷區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團(tuán)隊成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù)。
（二）、外部分銷客戶的激勵
除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵外，外部的分銷客戶同樣需要激勵：任務(wù)完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持；任務(wù)完成欠佳的客戶也會要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo)。關(guān)于客戶激勵我認(rèn)為有兩點要特別注意：
1、對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對進(jìn)貨量，這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo)：如任務(wù)完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增長率（當(dāng)月與去年同期相比或當(dāng)月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、價格管理、竄貨控制、回款周期長短，等等。
2、不要一時頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶，失去市場。
內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為下一個營銷周期的區(qū)域營銷工作打下基礎(chǔ)，鼓足后勁。走到了這一步，區(qū)域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。
